Стратегическое и оперативное планирование маркетинга фирмы

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов: 
а) основные итоги деятельности за предыдущий период; 
б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка; 
в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели; 
г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах; 
д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.

Кроме того, в  план должны быть включены планы маркетинговых  исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям.

2.1ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА фирмы

Годовой план маркетинга

Источники формулирования годовых целей плана маркетинга: стратегические планы и перспективы сбыта.

Итоговый годовой план включает:

• Задания по реализации продукции (продукт/ рынок сбыта)
• Задания по выручке (прибыли) от реализации продукции (продукт/ рынок сбыта)
• Задания по инвестированию развития производства и коммерческой деятельности
• Меры и кампании (участие в ярмарках и выставках, составление новых рекламных проспектов, обучение представителей, поездки по продвижению товаров, системы стимулирования служащих)
• Бюджеты мероприятий
• Графики проведения мероприятий
• Ответственные лица
• Формы и время надзора (контроля)

Бюджет  затрат маркетинга

В бюджете маркетинга учитываются следующие расходы:

• Расходы по изготовлению
• Транспортные расходы
• Расходы по изучению рынка
• Рекламные расходы
• Представительские расходы
• Образцы
• Скидки и т.п.
• Расходы на патенты, товарные знаки и защите образцов
• Оплата за испытание и проверки товаров
• Обучение персонала

2.2Разработка  оперативного плана.

Комплекс  маркетинга: продукт / цена / продвижение / место

В предыдущих главах рассматривался процесс планирования, который должен приводить к

составлению реалистичного исчерпывающего плана  по маркетингу. Пришло время сделать

окончательный выбор и свести весь план воедино.

В разделе 3.2 представлена форма плана по маркетингу. Для удобства мы ее повторяем.

план по маркетингу продукта АВС

а) основные положения стратегического плана

б) философия  бизнеса

в) сегментация  рынка/выбор целевого рынка

г) определение  нужд потребителя

д) оценка размеров рынка

е) определение  главных конкурентов

ж) позиционирование собственного продукта

з) формирование УРП

и) выбор  подходящей коммерческой стратегии

к) реальная оценка доли рынка в будущем

л) ценовая  политика

м) реализация

н) продвижение

о) предполагаемые прибыли и убытки

Консультанты  имеют разное мнение в отношении  того, кто должен составлять план по

маркетингу. Некоторые считают, что на начальном этапе в этот процесс следует вовлекать как можно больше сотрудников. Другие полагают, что все зависит от разделов и предмета планирования.

Следует заметить, что существует разница  между привлечением к общей дискуссии по

планированию (т.е. участию в обмене мнениями) и  к процессу практического составления  плана.

Определенные  части плана по маркетингу (например, выбор философии бизнеса) может  быть

составлен высшим руководством. Но детальный анализ рынка и определение главных

конкурентов возможно потребуют привлечение  менеджера по сбыту готовой продукции.

Принятие  решений относительно видов продукции, которую планируется производить /

продавать, возможно потребует технического обоснования  и, следовательно, включения

представителей  производственного отдела.

Возможно, лучшим способом организации процесса составления окончательного отчета является

назначение  специальной комиссии, состоящей из представителей разных отделов, таких как

"отдел  общего менеджмента", "отдел маркетинга", "производственный " и "финансовый" отделы, и"секретаря", ответственного за сбор, возможную доработку и сведения информации,

поступающей от отдельных членов, в один документ. Этот документ (концептуальный план по

маркетингу) должен быть совместно обсужден. Поскольку первые 6 разделов плана маркетинга (если использовать представленный формат) носят фактический (наглядный) характер, то очевидно не оставляют места для дискуссий. Результаты маркетингового аудита должны соответствовать реальности. Никаких предположений, только неоспоримые факты, основыванные на рыночных исследованиях. Если члены комиссии расходятся в оценке отдельных положений, необходимо проведение дополнительных исследований. Следует помнить, что решающий голос всегда у потребителя. Не менеджеру предприятия решать, является ли выпускаемая продукция приемлемого. Разработка оперативного плана по маркетингу качества. Он лицо заинтересованное. Верховным судьей во всех спорах является целевой потребитель. Наиболее важные решения плана по маркетингу принимаются не в конце (определение реализационной цены или пунктов в политике распределения), а скорее при позиционировании, формировании уникального реализационного предложения и при выборе подходящей стратегии.

Если  эти решения приняты, остальное делать сравнительно просто. Это ряд естественных

следствий. Единственным действительно важным моментом здесь является последовательность.

Определенная  стратегия требует использования  определенных приемов. Не прибегайте к  их

Смешиванию. В конце концов комиссия составляет исчерпывающий "оперативный план по маркетингу". Выполнение.

Прекрасный  план маркетинга мало чего стоит, если соответствующим образом не выполняется.

До сих  пор в процесс планирования была включена сравнительно небольшая группа менеджеров.

Выполнение  имеет отличие.

Оно включает фактически каждого служащего. Возможно будет много дискуссий и объяснений.

Пытаться  выполнить план без поддержки  ключевого персонала бесполезно.

Следует заметить, что понятие "ключевого  персонала" в разных культурах может иметь

совершенно  разное толкование. В старой советской  командной системе требовалась  поддержка

только  очень ограниченной группы "аппаратчиков". В других культурах (Япония) такой план должен быть обсужден в мельчайших деталях со средним звеном управленцев. Необходим консенсус. Определение круга лиц, позиция которых может влиять на выполнение или невыполнение выбранной стратегии, является заключительным элементом процесса планирования. Новое направление должно быть поддержано "лидерами в формировании мнения".Обсудите планы с ними. Определите последствия. Попытайтесь учесть конструктивную критику. План еще не стал догмой. Будьте гибки, но не допускайте компромиссов по принципиальным вопросам. Начало выполнения плана по маркетингу связано с поиском и получением поддержки, а также предполагает передачу ответственности за выполнение подцелей отдельным менеджерам. Ответственность предполагает отчетность. 

2.3 Организация внутрифирменного планирования.

  Внутрифирменное  планирование  приносит  хорошие  плоды,  если  процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию,  ответственные за   планирование на предприятии  должны  принять содержание  и последовательность процесса планирования. Крупное предприятие, как правило,  осуществляет  процесс  планирования целиком, без существенных изъятий.  Сложно  организованная  фирма  нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных  планах  и  программах,  а также  во  всех  разновидностях  оперативного  планирования.  Большая  фирма должна  заботиться  о  подготовке  и  реализации  проектов  развития   новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров  часто  упрощают  процесс  планирования, сводя  его  к  составлению  5-летнего  стратегического  плана   и   годичных оперативных планов. При этом,  если небольшая  организация  ориентирована  на   создание наступательных планов,  она  также  подготавливает  проект  развития  своего производства (дела). Определив составные элементы процесса планирования,  ответственные за эту  деятельность   должны   установить последовательность  действий по планированию. Логически,  как  это  вытекает   из   схемы   процесса   планирования, составление тактических  планов  следует  за  стратегическим  планированием. Однако многие менеджеры и плановики,  являясь  крепкими  практиками  и  имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах  в  стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений  деятельности  организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем  полезным  и  даже опасным с точки зрения потери  времени  и  внимания  к  неотложным  задачам. Такие менеджеры  занимаются  разработкой  оперативных  планов  как  основным видом плановой деятельности,  а  стратегическое  планирование  рассматривают как  пробное,  побочное  занятие.   В   таких   случаях   последовательность планирования оказывается противоположной:  сначала  составление  оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает  опыт,  постепенно,

через  2-3  годичных  цикла,  менеджеры  осознают  важность  стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее

следовать от стратегии к тактике Встречаются ситуации,  когда стратегические  и   оперативные   планы выполняются  одновременно.  Главный  недостаток   такой   практики   —   это

возникновение  препятствия   к   эффективному   планированию:   неотложность

оперативных решений  начинает доминировать над стратегическими  проблемами,  и

фирма теряет основные ориентиры своей деятельности. Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих  процесс  планирования в календарной последовательности.  Эти  схемы  могут  иметь  различный  вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды  и  т.д.  В  любом

случае такие  схемы помогают организации:

      • лучше уяснить процесс планирования в целом;

      • классифицировать его и распределить  стадии  процесса  по  различным

периодам года;

      • организовать процесс контроля  за выполнением каждого этапа   процесса

планирования.

      Конечно,  последовательные  схемы   не   могут   стать   всеобъемлющим

документом планирования, потому что:

      • во-первых, они не могут   отразить  всех  изменений,  происходящих  в

рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

      •   во-вторых,  на  схеме   трудно  обозначить  все  взаимосвязи между

элементами  процесса  планирования,  все  силовые   воздействия   и   потоки

информации.

      Большая часть информации по  планированию передается в устной  форме,  в

виде специальных  сообщений, на совещаниях и т.д. Тем  не  менее,  составление  схем  очень   полезно   для   участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность. Процесс планирования в организации продолжается непрерывно  в  течение года. Две основные части планирования выполняются  в  разные  периоды года:

составление стратегического  плана обычно  происходит  в  I  и  II  четвертях