Министерство  образования и науки Республики Казахстан

Евразийский институт рынка. 
 
 
 

Кафедра: « Финансы и банковский менеджмент» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат на тему:

«Стратегическое и оперативное  планирование маркетинга фирмы.» 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                  Выполнила  студентка 1 курса з/о в/о

                                                                            «Финансы» БолдыреваЕ.С.

      

                                                                                                                

                                                                                                                    Научный руководитель:

                                                                                                                Жакеев Б.А.

                                                                                                                    Ст.преподаватель 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Алматы 2011 
 

 
Введение 
Глава 

1. Планирование 
1.1 Формы и этапы планирования

1.2 Стратегическое  планирование и разработка стратегий.

1.3 Связь стратегического  планирования с оперативным управлением 

2. содержание стратегического планирования. 
2.1. Стратегическое и оперативное планирование в фирме.

2.2 Разработка оперативного плана

2.3 Организация внутрифирменного планирования 
 
 
Список литературы

Введение

В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в  связи с тем, что  надобно было только исполнять план. Предприятия были как закрытые системы. В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой. Особенности внутрифирменного планирования: Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами ( с учетом воздействия внешней среды).Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности).Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это надобно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы. Текущий бюджет направлен на: Повышение прибыли; Снижение издержек; Затраты на маркетинг и рекламу. Стратегический бюджет направлен на: Инвестиции в повышение конкурентоспособности; Диверсификация (расширение сфер деятельности);Повышение доли рынка. Большую роль в планировании играет прогнозирование.

 

Глава 
1. Планирование

1.1 Формы и этапы  планирования

Планирование - это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения. Конечный итого процесса проектирования - плановое решение. Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и оперативного планирования. Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений. Формы планирования: 1) срок планирования

Долгосрочное (> 3 лет) Среднесрочное (< 3 лет) Краткосрочное (до 1 года)

2) величина привлекаемых  инвестиций: Стратегическое Текущее (тактическое)

3) иерархия планирования:

На корпоративном  уровне На уровне самостоятельных юридических единиц Цеховое планирование существует также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование. 
Методические подходы к планированию: 
1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия. 
2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей. 
3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов. 
Процесс планирования включает в себя: 
Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия. 
Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный срок времени. Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения. 
Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей). 

Этапы: 
Анализ состояния предприятия: организационно-экономического, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная поставленная проблема - выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного). 
Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов). 
Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие - внутренние). 
Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям. Организация выполнения плана. 
Исходные данные: Совокупность сведений о внешней среде. Информация о конкурентах. 
Состояние производственной среды. При разработке планов надобно использовать определенные принципы планирования: 
Своевременность 
Обоснованность 
Целенаправленность 
Информативность (на верхнем уровне - агрегированная информация).   Рациональность. Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

1.2 Стратегическое планирование и разработка стратегий.

Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). Например, занять ведущее положение в Казахстане. После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей. Разработка стратегии: Строгая формулировка стратегических целей. Оценка потенциала. Оценка, диагностика, анализ внешней среды. Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Реализация стратегии. Стратегии (с т.з. пирамиды управления):Корпоративные, Функциональные, маркетинговая, финансовая, производственная, кадровая развития исследований . Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую поставленная проблема создается стратегическая хозяйственная поставленная проблема. 
Эмерсон: "Если нет цели, то нет смысла избирать дорогу". 
Цели должны быть: реальными и достижимыми; измеримыми; однозначными; конкретизированными и детализированными по подразделениям; понятными исполнителям. 
Условия определения цели с учетом: объема работ; сроков выполнения; количества исполнителей; возможностей предприятия. Учет внешних факторов: законодательных;  
политических; международных; финансовых; технологических. 
Учет внутренних факторов: организационных; технических; деловой философии фирмы. 
Подходы к разработке стратегического плана: 
От прошлого к будущему (прогноз). 
От будущего к настоящему. 
Отличительные черты стратегии: 
Разработка стратегии не завершается немедленным действием. 
Для реализации стратегии необходим набор - дерево целей. 
На основе стратегии разрабатывается стратегический план. 
В системе дерева целей цели делятся на цели и ориентиры. Существует иерархия между ними: цели - для верхнего уровня; ориентиры - для нижнего. Любая поставленная проблема имеет двойственный характер. Когда не нужна стратегия? Необходимость стратегии отпадает при выходе на желаемый уровень результатов. Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.С точки зрения рыночных целей должны быть характеристики: доля рынка (желаемая); динамика роста доли рынка. 
Надо учитывать отношение собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые освоения при определении доли рынка. Доля, цена, Т. Рост доли рынка на 20% требует удвоения производственной мощности каждые 3-3,5 года. 
Требования к формированию стратегических планов: 
Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров). 
Активное использование методов моделирования (имитационного). 
Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностнность) получения результатов. Установление резервных мощностей (резервные "подушки безопасности"). 
Возможные генеральные цели: Повышение уровня конкурентоспособности. 
Обеспечение динамики роста собственной доли рынка. Повышение прибыльности и рентабельности. Обеспечение социальной защиты работников. Элементами процесса стратегического планирования являются: Анализ внешней среды; Построение, формирование целей предприятия; Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним; Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом). Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ”План – ничто; планирование – все.1” Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, годовых планов маркетинга. В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Общие концепции планирования маркетинга Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени. Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегий на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия. Программа действий, иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это  будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом. Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция будущего из прошлого исходя из изученных тенденций развития не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. 
 
Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения. Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании. Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления. Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы: 1. продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); 2. исследования и разработка новых продуктов; 3. план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры ); 4.  план рекламной работы и стимулирования продаж; 5. план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); 6.план цен, включая изменение цен в будущем; Причины отторжения неэффективного стратегического планирования: 
· Нарушение баланса взаимодействий между плановыми и линейными руководителями («баланс власти").

· Слабость практического  механизма реализации стратегического  плана. Отсутствие организационно-финансового сопровождения планов. 
· Специфика принятия стратегических решений (её отсутствие). 
· Недостаточная профессиональная подготовка плановых менеджеров и линейного персонала. 
· Текущие авралы, кризисные ситуации. 
· Невыполнение требования к целям. 

1.3 Связь стратегического  планирования с  оперативным управлением  маркетингом. 
Стратегия (СЕП) или тактика (бизнес)

В планировании маркетинга мы детально отрабатываем стратегические цели и задачи,

связанные с коммерциализацией продукции, которые хотели бы достичь. Планирование

маркетинга  по природе более тактическое  и связано с более практическими  аспектами.

Решение эмигрировать в Нью-Йорк или Пекин является стратегическим.

Решение о месте приобретения билета на первую часть  пути является

тактическим.

Решение о производстве колбасы  или хлеба является стратегическим.

Решение о том, как их продавать - тактическое.

Одной из основных в стратегическом планировании является концепция

"Стратегических Единиц Предприятия" (СЕП).

СЕП - это бизнес или группа взаимосвязанных бизнесов, планирование развития

которых может производиться независимо от всей компании и которые имеют  своих

конкурентов и менеджера, ответственного за стратегическое планирование и получение

прибыли.

Бизнесом  может быть деятельность по производству отдельного вида продукции,

но также  и целого ассортимента продуктов (скажем, 10 различных сортов колбасы).

Решения о продолжении  или прекращении, а также о развитии отдельной

"Стратегической  Единицы Предприятия" (СЕП)  рассматриваются  как

стратегические.

Процесс стратегического планирования является процессом принятия стратегических

решений в отношении общего курса деятельности компании в ближайшем будущем.

Этот  общий курс включает отдельные решения  типа:

• основные направления деятельности компании;

• с какими СЕП компания собирается работать;

• стратегические цели для каждой СЕП;

• стратегическое видение или философия бизнеса.

Эти стратегические решения по крайней мере частично основываются на информации

относительно  конечных пользователей ( маркетинговая  информация) типа:

• каков объем предполагаемого потребления;

• как потребление будет развиваться;

• кто является главными конкурентами.

Для процесса принятия стратегических решений (и в частности, для сравнительно

простой продукции: продуктов питания/товаров  повседневного спроса) необходимая

Связь стратегического планирования с  управлением оперативным маркетинг5 ом

маркетинговая информация носит достаточно общий характер. Стратегическое

планирование  имеет дело скорее с тенденциями, чем  с детальной информацией.

Завершив  процесс стратегического планирования, менеджеры должны приступить к

планированию  ведения ежедневной коммерческой деятельности.

Это точка, где начинается оперативный маркетинговый менеджмент.

Оперативный маркетинговый менеджмент относится  ко всем аспектам

коммерциализации  продукции (или группе продуктов), принадлежащих  конкретной СЕП.

Для такого типа оперативного планирования (решение  относительно того, как

реализовывать стратегию) маркетинговая информация, собранная в ходе процесса

стратегического планирования, не является достаточно подробной. Требуется

значительно больше специфической или "разведывательной" маркетинговой

информации.