Стратегическое и оперативное планирование маркетинга фирмы

СЕП - это  бизнес или комплекс бизнесов.

Слишком часто бизнес определяется как продукт. Это неправильно. Заметьте, что

продукт представляет ценность только тогда, когда  для него существует рынок.

Нет рынка, нет стоимости.

Определение бизнеса.

Бизнес  может быть определен по трем измерениям: группы потребителей,

потребности потребителей и технология.

Иными словами, "бизнес" - это "комбинация продукта/рынка". Продукт является

результатом технологии, рынок является комбинацией  групп потребителей и их желаний.

Комбинация продукт/рынок" является фундаментом, на котором строится весь

остальной процесс планирования (оперативный  маркетинговый и финансовый

менеджмент).

Определив диапазон оперативного планирования маркетинга (ограниченного

планированием коммерческой деятельности для бизнеса в целом или набором

комбинаций  продукт/рынок), следует приступать к планированию коммерческой

деятельности  в деталях.

Связь стратегического планирования с  управлением оперативным маркетингом

Начнем  более пристально рассматривать  производимую нами продукцию, а также ее

потенциальных потребителей и конкуренцию, с которой  столкнемся в процессе

деятельности.

Оперативный маркетинговый менеджмент относится к бизнесу

и

бизнес  имеет отношение  к продукции и  рынкам

и

рынки имеют отношение  к потребителям.

 
 
2. Содержание стратегического планирования.

2.1 Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга

      Весь процесс планирования в экономической организации можно  разделить

на  две   основные   стадии:   разработка   стратегии   деятельности   фирмы

(стратегическое  планирование) и определение тактики  реализации  выработанной

стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое  планирование).

      Стратегия фирмы  —  это совокупность  ее  главных целей и основных

способов достижения данных целей.

      Другими словами,  разрабатывать   стратегию  действия  фирмы   —  значит

определять общие  направления ее деятельности.

      Стратегией не может быть простое  определение желаемых целей и  удобных

способов их претворения. Принять желаемое за действительное  —  это  еще  не

значит разработать  стратегию.  Стратегия  должна  исходить  не  из  приятных

мечтаний, а из реальных возможностей развития  фирмы.  Поэтому  стратегия  —

это прежде всего  реакция организации на  объективные  внешние  и  внутренние

обстоятельства  ее деятельности.

      Обычно стратегическое планирование  бывает  рассчитано  на  длительный

период, хотя во многих организациях стратегия основывается на  среднесрочном

планировании (второй способ более приемлем для российских фирм,  действующих

в условиях предельно  высокой неопределенности). Вместе с тем  стратегическое

и долгосрочное планирование, как  уже  отмечалось,  процессы  неоднозначные.

Стратегия —  это не функция времени, а функция  направления.  Она  не  просто

сосредоточена на данном периоде времени,  а  включает  в  себя  совокупность

глобальных идей развития фирмы.

      Ответственность за разработку  стратегии несет прежде всего  руководство

экономической организации,  поскольку  стратегическое  планирование  требует

высокой ответственности, масштабного охвата  действий  менеджером.  Плановая

команда обеспечивает стратегическое планирование  аналитическим  подходом  к

принятию решений  о будущем фирмы

      Тактическое планирование — это  принятие решений о том, как  должны быть

распределены  ресурсы организации для достижения стратегических целей.

      Тактическое   планирование   обычно   охватывает    краткосрочный    и

среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего  и  низшего

управленческого звена.

      Основной вопрос стратегического  планирования  —  чего  хочет   добиться

организация. Тактическое  планирование сосредоточено на том, как  организация

должна достигнуть такого состояния. То есть разница между  стратегическим  и

тактическим планированием  — это разница между целями и средствами.

      Другие различия:

      • принятие решений на уровне  тактического планирования,  как   правило,

бывает менее  субъективным, потому что менеджерам,  занимающимся  тактическим

планированием,  больше  доступна  добротная,  конкретная   информация.   При

тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных  технологиях

количественные  методы анализа;

      •  выполнение тактических  решений лучше наблюдается, менее  подвержено

риску, поскольку  такие решения касаются в основном внутренних проблем;

      •  тактические решения легче  оцениваются так как могут  быть выражены в

более  конкретных  цифровых  результатах  (так,  фермеру   сложнее  оценить

конкретные  выгоды  внедрения  продукции  под  своей  торговой  маркой,  чем

рассчитать увеличение выпуска цыплят  в  особой  упаковке  при  приобретении

новых мощностей);

      • для тактического планирования, помимо его сосредоточения на  средних

и низших уровнях  управления, характерно также тяготение  к уровням  отдельных

подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

      Оперативное минирование  означает  практически  то  же  самое,  что  и

тактическое  планирование.  Термин  «оперативное»  более  ярко,  чем  термин

«тактическое», подчеркивает,  что  это  планирование  отдельных  операций  в

общем  хозяйственном  потоке  в  коротком  и  среднем   периодах,   например

планирование  производства, планирование маркетинга и  т.п.  Под  оперативным

планированием понимают также составление бюджета  организации.

Планирование в  маркетинге – это непрерывный  циклический процесс, имеющий своей  целью приведение потенциальных  возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка. Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия. Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы. Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Содержание стратегического планирования 
 

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 7.2.).

Рис. 7.2. Процесс планирования в маркетинге 
 
 
 

Бюджет  маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис. 7.3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 7.3. Алгоритм составления маркетинговой  программы

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 7.4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

Рис. 7.4. Разработка бюджета маркетинга

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.

Второй  этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.