Разработка маркетинговой стратегии

«Собаки»  — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса  — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса  в своей фирме (выводить ресурсы  из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального  расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти  бизнес-области конкурируют в  растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка  и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать  данный бизнес [10].

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал  рентабельности СХЕ, т.к. он зависит  от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут  приносить доход в будущем [21].

Преимуществами  модели являются 1 }основательная теоретическая  обработка метода, установление жесткой  связи между положением на рынке  и возможностью получения прибыли; 2) использование объективных индикаторов  привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия  в целом; 3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления  стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования  стратегий развития.

Недостатки  модели: 1) модель перестает работать, если ее стараются применить к  отраслям, где невысок уровень  конкуренции, либо незначительны объемы производства; 2) использование только двух критериев в матрице, которые  представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий; 3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами  роста рынка) и невозможность  оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном  положении.

Недостатки  Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. (Методика определения значений индикаторов - приложение 3). В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

 

	Привлекательность рынка высокая     средняя     низкая 6 селективный рост		3		1 агрессивный рост
	8		5		2
	9 деинвестиро-вание		7		4 низкая активность
слабая		средняя		сильная

                                                                            Конкурентная позиция

 

Рис.1.6. Матрица  «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

Вслед за моделями BCG и GE появилась модель, описывающая цикл развития рынка товара и предполагающая получение определенных стратегических выводов на основе анализа эволюции рынка, - модель HOFER/SCHENDEL.

Это двумерная  модель, по оси Y которой отображаются стадии развития рынка (развитие, вытеснение, зрелость, сокращение), а по оси X - относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли (сильная, средняя, слабая, худшее) (рис.1.7).

 

Конкурентная  Стадия        позиция  развития рынка	Сильное	Среднее	Слабое		Худшее
Развитие Вытеснение	Стратегия увеличения доли на рынке				Раскрутка или Ликвидация или Отказ
Рост	Стратегия роста
Зрелость Насыщение	Стратегия увеличения прибыли			Концентрация на своем рынке своем рынке и
Сокращение	стратегия сокращения активов фирмы

 

 

Рис.1.7. Модель Хофера-Шенделя

 

Конкурентная  позиция определяется на основе ряда показателей: относительная доля рынка, рост доли, эффективность производства и системы распределения, разнообразие ассортимента изделий, производственные мощности и расположение, количество продукта, научные исследования и  разработки, конкурентоспособность цен, эффективность рекламных мероприятий, вертикальная интеграция, имидж.

Стадии жизненного цикла можно охарактеризовать с  учетом темпов роста рынка, изменения  роста рынка, темпов технологического изменения продукта, сегментации  рынка.

Цель стратегии  увеличения доли на рынке состоит  в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса  на рынке. Осуществление этой стратегии  требует больших капиталовложений, чем в среднем по отрасли. А  чтобы не отставать нужно увеличивать  объем продаж, по крайней мере, в  соответствии с темпами роста  рынка.

Цель стратегии  роста состоит в поддержании  конкурентоспособности на быстрорастущих рынках; требуются большие капиталовложения, чтобы добиться укрепления конкурентных позиций.

На стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется, а темпы роста замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать  его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом  для поддержания соответствующих  объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума (стратегия прибыли).

Цель стратегий  концентрации рынка и стратегии  сокращения активов является пересмотр  размеров и уровня использования  активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей. На стадии зрелости и насыщения, если доля рынка составляет до 15%, необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив  его сегментами, где больше проявляются  конкурентные преимущества. Если доля меньше 5%, то он может быть сконцентрирован  в небольшой нише. Если это не удается, то нужно такой бизнес продать  другой фирме или ликвидировать  его.

Цель стратегий  раскрутки или сдвига - как можно  быстрее остановить процесс снижения продаж. Иногда для этого могут  потребоваться инвестиции капитала и ресурсов. Эти стратегии должны применяться к видам бизнеса  с хорошим потенциалом рентабельности в будущем.

Цель стратегии  ликвидации - получение как можно  больше денежной наличности в процессе ухода из бизнеса. Они должны применяться  тогда, когда бизнес еще имеет некоторое значение и привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать.

Стратегические  рекомендации, выработанные методом  портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых СХЕ или предприятия  в целом. Но они носят общий  характер и подлежат трансформации  в более конкретные стратегические цели. Методом, способным дать гораздо  более конкретный материал для разработки стратегий, является комплексный деловой  анализ PIMS {Profit Impact of Market Strategies), разработанный Институтом стратегического планирования США [21, 23]. Этот метод является результатом обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Эмпирическое исследование факторов, влияющих на уровень рентабельности в зависимости от рыночной ситуации, позволило выделить 30 основных переменных, которые разбиты на 3 группы: конкурентная позиция предприятия (или его отдельных СХЕ), характеристика и привлекательность рынка, производственная структура предприятия. Модель PIMS выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль: капиталоемкость, относительное качество товара, относительная доля рынка, 'производительность труда. Этот метод позволяет предприятию с учетом опыта конкурентов выбирать оптимальные стратегии будущих действий для получения высоких доходов.

Применение  матричных методов основано на маркетинговых  исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии  рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии  фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той  или иной ситуации, в зависимости  от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной  и выразительной форме. Но все  же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

 

3. Классификация и виды маркетинговой стратегии

 

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые  коммерческие и некоммерческие организации  демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно  рассматривать причины выбора определенного  варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный  рост. Этой альтернативы придерживается  большинство организаций, для  нее характерно установление  целей от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Это наиболее  легкий, удобный и наименее рискованный  способ действия. Применяют в  зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в  прошлом. При стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются  «от достигнутого» и корректируются  при изменении ситуации. Если  руководство, в основном, удовлетворено  положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет  придерживаться той же стратегии,  так как это самый простой  и наименее рискованный путь  действий.

2. Рост. Эта  стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро меняющейся технологией.  Стратегическая альтернатива роста  осуществляется путем ежегодного  значительного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Эта стратегия  является второй наиболее часто  выбираемой альтернативой. Она  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро изменяющимися  технологиями. Ее могут применять  фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может  быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или  горизонтального роста путем  приобретения другой фирмы, их объединения  или слияния.

3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической  альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.Эта  стратегия выбирается организацией  реже всего. Для нее характерно  установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии  сокращения прибегают тогда, когда  показатели деятельности организации  приобретают устойчивую тенденцию  к ухудшению, и никакие меры  не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание  – стратегия сочетания всех  альтернатив, которой придерживаются  крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях. Эта стратегия  представляет собой сочетание  рассмотренных альтернатив –  ограниченного роста, роста и  сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации,  которые активно функционируют  в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать  одно из своих производств  и взамен приобрести одно или  несколько других.

Каждая базовая  стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может  осуществлятьсяпутем приобретения другой фирмы – внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции  – внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает  существовать; отсечение лишнего, при  котором фирма ликвидирует или  перепрофилирует свои неэффективные  подразделения.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегииорганизации. Она наполняется конкретным содержанием  в процессе доводки, который включает в себя:

·    проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла      товара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

·  установление сроков решения задач (по этапам);

·  определение потребностей в ресурсах.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может  играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую  нишу: