Разработка маркетинговой стратегии

5. Прибыль  на вложенный капитал: повысить  до (Д)% (после вычета налогов) и  поддерживать на этом уровне.

6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых  капиталовложений должна быть  минимум (Е)% (после вычета налогов).

7. Новая продукция:  продукция с возрастом менее  5 лет должна составлять минимум  (Ж)% общего объема продаж.

8. Положение:  показатели должны позволить  войти в десятку лидирующих  фирм химической промышленности.

Примечание: за исключением целей, которые руководство  компании сочло конфиденциальными.

 

2. Основные этапы и факторы, определяющие стратегию организации

 

Компании  и управляющие по-разному выполняют  задание по разработке стратегии. В  маленьких компаниях, управляемых  владельцем, выработка стратегии  проходит неформально. Часто стратегия  существует не в письменном виде, а  только в уме предпринимателя  и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы  посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит  из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического  плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером  которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась  американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

 

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

 

Согласно  этой модели процесс, стратегического  планирования представляет собой некую  точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к  развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды  могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой  среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс  формирования стратегии развития  фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая  стратегия должна возникать не  интуитивно и не в результате  внезапного появления из «потока  проблем», а быть продуктом тщательно  контролируемого и осознанного  процесса обдумывания и принятия  решений. К. Эндрюс специально  подчеркивает, что стратегическое  мышление должно основываться  не на интуитивном, а на осознанном  опыте, называя внезапно появляющиеся  стратегии «концептуальным врагом  стратегии».

1. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
2. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
3. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
4. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
5. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
6. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как  лидер Гарвардской группы сконцентрировал  свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии  его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

 

2.1 Факторы, определяющие стратегию компании

 

Этих факторов очень много. Простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться  и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические  отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между  внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

 

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует  внимание на том, что организация  делает и чего не делает, что более  важно и что менее важно  в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому  в процессе развития стратегического  маркетингового планирования создано  большое число методов и моделей  разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди  формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке  в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них  является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для  генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и  планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы  с помощью прежних стратегий  и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий  в условиях растущего рынка. В  зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии  его роста (рис.1.2).

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании  и имеется возможность четкого  выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификэционного).

 

рынки                    товары	имеющиеся	новые
	стратегии
имеющиеся	Обработка рынка, глубокое внедрение		Развитие рынка, расширение границ рынка
новые	Развитие товара, разработка нового товара		Диверсификация,   активная экспансия

 

Рис.1.2.Матрица  деловой активности фирмы

 

При этом есть и недостатки [21]:

• односторонняя  ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена  для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли  выше средней, предприятие должно иметь  сильные позиции по отношению  к конкурентам за счет лидерства  в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается  привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.3) [21].

 

                                   Конкурентные преимущества

                                 уникальность товара        низкие издержки

Стратегическая цель	Весь рынок	дифференциация	преимущество по издержкам
	Конкр. сегмент	концентрация

 

Рис. 1.3. Матрица  конкуренции (М.Портер)

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается  в том, что компании не обязательно  надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает  перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера  предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар' по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение  в определенном сегменте рынка [14].

Он говорит, что зависимость между долей  рынка и прибыльностью имеет  U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [23].

 

Концентрированная стратегия

Ценовое лидерство

 

Дифферен-цированная стратегия

Доход от инвестиций

Плохо сконцентрированная стратегия или  дифференцированная стратегия при  отсутствии ценового лидерства

(«болото»)

  доля  на рынке

 

Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера

 

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита  и усовершенствована учеными  Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

В центре внимания модели BCG оказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.

При использовании  модели предприятие анализируется  как совокупность стратегических хозяйственных  единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью  двух критериев - темпа роста рынка  в качестве индикатора привлекательности  и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

 «Звезды»  —к ним относятся новые бизнес-области,  занимающие относительно большую  долю бурно развивающегося рынка,  операции на котором приносят  высокие прибыли; в них нужно  осуществлять инвестиции для  удержания лидирующего положения.  Главная проблема связана с  определением правильного баланса  между доходом и инвестициями  в эту область с тем, чтобы  в будущем гарантировать возвратность  вложений. При этом нужно стараться  сохранить или увеличить долю  своего бизнеса на рынке.

	Вопросительный знак		Звезда
	Собака		Дойная корова
Низ.		Выс.

Темпы роста

 

Низ.         Выс.

 

 

          

 

 

                                                 Размер доли рынка

 

                                                      Рис.1.5. Бостонская матрица

 

«Дойные коровы»  —это "звезды" в прошлом, которые  в настоящем обеспечивают фирме  достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств  и существуют при минимальных  вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться  сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.