Разработка маркетинговой стратегии организации

     Третья  группа - стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

     1.                  стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

     2.                  стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

     3.                  стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

     4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

     Также существуют стратегии  сокращения. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

     1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

     2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

     3. стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

     4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

     Выяснение текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления о том, в каком  состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные  схемы выяснения текущей стратегии.

     Основное  назначение маркетинговой стратегии  заключается в том, чтобы эффективно распределять и координировать рыночные ресурсы и виды деятельности, чтобы  выполнить задачи фирмы на определенном товарном рынке. Следовательно, ключевой вопрос маркетинговой стратегии, касающийся масштаба, - это точное указание целевого рынка для конкретного товара или товарной линии. Затем фирма  стремится к достижению конкурентного преимущества и синергизма посредством правильно сбалансированной программы маркетинга-микс, направленной на удовлетворение потребностей и желаний потенциальных покупателей на этом целевом рынке.  

     § 1.2. Инструменты и  процесс стратегического  планирования.        

       На выбор инструментов влияют  с одной стороны, избранные  стратегии, с другой – традиции  отрасли, некоторые отрасли (например, торговля) имеют в своем распоряжении  множество инструментов, другие  же (например, сырьевая индустрия)  имеют возможность использовать  лишь немногие инструменты. Кроме  того, сами инструменты также  существенно различаются с точки  зрения их пригодности для  достижения поставленных целей. 

     Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При  этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

     Для достижения поставленной цели и осуществления  миссии фирма разрабатывает конкретную стратегию. Выбор стратегии определяется рядом факторов, которые необходимо проанализировать: общественные факторы (законодательство, общественное мнение и т.п.), привлекательность отрасли  и конкурентные условия на данный момент, конкретные возможности  и опасности для компании, внутренние преимущества и недостатки, персональные качества и система ценностей менеджеров и т.д. Все эти факторы можно разделить  на факторы внешней и внутренней маркетинговой среды. К ним относятся следующие[10]:

     1.     Внутренние факторы:

          ·          Цели и миссия организации;

          ·          Стратегия отдельных функциональных сфер предприятия;

          ·          Сильные и слабые стороны компании;

          ·          Конкурентные преимущества;

          ·          Общие ценности и корпоративная культура.

     2.     Внешняя среда:

          ·          Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

          ·          Привлекательность отрасли и уровень конкуренции;

          ·          Возможности компании и угрозы;

          ·          Структура и направленность деятельности предприятия.

     На  основании анализа этих факторов можно сделать выводы:

     - о степени влияния внутренних  и внешних факторов на стратегию;

     - о выборе и оценке стратегических  альтернатив;

     - выработать стратегию, полностью  отвечающую  реальному положению компании на рынке.

     Взаимодействие  факторов обычно носит комплексный  характер и имеет специфические  отличия для отрасли и компании.

     Внешние и внутренние факторы должны учитываться  и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние  на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым  соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между  внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

     Процесс стратегического планирования включает в себя[11]:

     •   определение миссии предприятия, организации;

     • формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;

     •   оценку и анализ внешней среды;

     •   оценку и анализ внутренней структуры;

     •   разработку и анализ стратегических альтернатив;

     •   выбор стратегии.

     • корректировка стратегического  плана в том случае, если этого  настоятельно требуют вновь возникшие  обстоятельства.

     Основные  компоненты стратегического планирования[12]:

     1. Определение миссии организации.  Этот процесс состоит в установлении  смысла существования фирмы, ее  предназначения, роли и места  в рыночной экономике. В зарубежной  литературе этот термин принято  называть корпоративной миссией  или концепцией бизнеса. Он  характеризует направление в  бизнесе, на которое фирмы ориентируются,  исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей  продукции и наличия конкурентных  преимуществ.

     2. Формулирование целей и задач.  Для описания характера и уровня  деловых притязаний, свойственных  тому или иному виду бизнеса,  применяются термины «цели» и  «задачи». Цели и задачи должны  отражать уровень обслуживания  потребителей. Они должны создавать  мотивацию людей, работающих в  фирме. Целевая картина должна  иметь, по крайней мере, четыре  типа целей:

     • количественные цели;

     • качественные цели;

     • стратегические цели;

     • тактические цели и т.д.

     3. Анализ и оценка внешней и  внутренней среды. Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу  для определения миссии и целей  фирмы, так и для выработки  стратегии поведения, позволяющей  фирме осуществить свою миссию  и достичь своих целей.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

     • макроокружения;

     • непосредственного окружения;

     • внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.