Разработка маркетинговой стратегии фирмы

В)Фабрика "Конди" начала выпуск в едином стиле помадных конфет в блестящей металлизированной пленке, а также увеличила производство вафель и вафельных трубочек.

Г)"Южуралкондитер" наращивает производственные мощности: начался монтаж новой линии по производству шоколадных конфет с двойной начинкой. Мощность линии составляет 1 тонну конфет в час. Оборудование немецкое.

Д)Фабрика "Славянка" расширяет производство. Действует программа расширения площадей и увеличения мощностей производственных корпусов на основной территории. Открывается линия по производству печенья.

Е)Фабрика "Рот Фронт" после модернизации планирует увеличить производство кондитерских изделий на 50% до 60 тыс. тонн в год. Сейчас производит примерно 40 тыс. тонн продукции в год, занимая 7-8% рынка кондитерских изделий РФ. Планируется увеличить до 10%.

Ж)Концерн "Сладко". Планы на 2003 г. предусматривают производство и продажу 99,5 тыс. тонн кондитерских изделий на сумму свыше 136 млн. долл., создание и продвижение на рынок совершенно новых для России продуктов и брэндов. Трехлетний план развития предусматривает превращение кампании во второго по значению (после Nestle) производителя кондитерской продукции в России с долей рынка 8-10%.

З) К.К. Бабаевский в настоящее время контролирует около 12% российского кондитерского рынка, а к 2004 г. планирует расширить его до 20% за счет поглощения ряда российских кондитерских предприятий. В 2003 г. намерен увеличить импорт какао до 16 тыс. тонн.

В соответствии с приведёнными данными среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий  фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

Фабрика поставляет свою продукцию во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках. Следующий "тип" конкурента – концерны с более выгодными условиями продажи. Также руководство фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

Производители с более выгодными условиями:

Рыбинская кондитерская фабрика (по цене, качеству, ассортименту (конфеты) лучше)

А)Нижегородская "Карамель" (по качеству (вафли), но по ассортименту "Красная Заря" – лидер)

Московские фабрики:

Б)"Красный октябрь"

В)К.К. "Бабаевский"

Г)"Сладко"

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить конкуренцию только по цене (за счет ее снижения).

Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент – фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

              В результате рассмотрения контактной среды ЗАО «Красная Заря» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

1. влияние поставщиков и потребителей,

2.усиление давления со стороны конкурентов,

3. высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными среди них являются:

1.широкая известность в регионе,

2. выход на новые рынки,

3. развитие кондитерской промышленности.

2.4. Анализ внутренней              среды ЗАО «Красная Заря».

              Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ЗАО «Красная Заря»  работает всего 440 человек, из них 75 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

На фабрике наблюдается высокая текучесть кадров (рабочих) из-за сложных условий труда, низкой оплаты труда. По возрасту рабочие делятся на группы:

1)до 30 лет – 50 чел.

2)31-40   – 150 чел.

3)41-50   – 163 чел.

4)51-55 – 26 чел.

Большинство рабочих имеют среднее или среднее профессиональное образование.

ИТР по возрасту можно разделить на следующие группы:

1)до 30 лет – 33 чел.

2)31-40   – 24 чел.

3)41-50   – 19 чел.

4)51-55 – 1 чел.

Высшее образование имеют 50 человек, остальные – среднее техническое.  Кроме того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия очень старая. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 1984 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.

Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ЗАО «Красная Заря», представленную на схеме:

Схема 1. Структура предприятия ЗАО «Красная Заря».

              Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации. Культура ЗАО «Красная Заря» находится на высоком уровне. В коллективе существуют  демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды фабрики «Красная Заря» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

Глава 3. Разработка стратегии развития ЗАО «Красная Заря».

3.1. Определение мисии и целей организации.

Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

              Существует два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий из трех частей.

1)Миссия – стать крупным производителем кондитерских изделий в России.

2)Миссия – мы производим кондитерские изделия высокого качества, используя только натуральное сырье, для того, чтобы удовлетворить изысканные вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, а работникам предприятия – справедливую оплату труда и создание условий для развития их творческого потенциала.

На основе миссии формулируются ключевые цели организации.

Таблица 1.

Ключевые цели по функциональным подсистемам.

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.

Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее время можно говорить об использовании на ЗАО "Красная Заря" нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.

1)         Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

2)         Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки. В будущем планируется при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО "Шуйская водка".

3.2. Выбор стратегии на основе SWOT - анализа.

              Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Эталонные стратегии развития бизнеса:

1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изме­няется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

а)стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

б)стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

в)стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2.  Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет до­бавления новых структур:

А)стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет при­обретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

Б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

В)стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение одно­родных предприятий.

3.  Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом: