Разработка маркетинговой стратегии фирмы

Рис.1.2.Матрица деловой активности фирмы

При этом есть и недостатки:[12]

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение  на двух, хотя  и  важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.3).

                                   Конкурентные преимущества

                                 уникальность товара        низкие издержки

Рис. 1.3. Матрица конкуренции (М.Портер)

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка[13].

Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам [14].

  доля на рынке

Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Низ.                                              Выс.

Размер доли рынка

                                                      Рис.1.5. Бостонская матрица

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес[15].

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем[16].

Преимуществами модели являются:

1) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;

3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

Недостатки модели:

1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;

3) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric &

»

о-Вознесенске.

              Работа фабрики в 1924-1925гг характеризуется как крайне нестабильная. Ивановская фабрика не могла конкурировать с хорошо оборудованными кондитерскими предприятиями Москвы, Ленинграда, Казани, Ярославля, Нижнего Новгорода.

              На начало 1926 г. штат фабрики состоял из 10 человек управленческого персонала и 84 человек, непосредственно занятых в производстве.

              Мощность оборудования в 1927 г. состояла из 12 производственных столов: 3 стола карамельно-монпасейных, мармеладный, конфетный, помадно-сливочных, пряничных.

              В мае 1931 г. организовался Ивановский областной государственный трест кондитерско-макаронной промышленности (Ивкондитер). В этом же году расширился ассортимент продукции, вырабатываемой "Красной зарей".

              1933 год явился периодом борьбы за улучшение качества выпускаемой продукции. В 1 квартале 1933 г. на предприятии организовалась химическая лаборатория, где проводились анализы сырья и продукции.

              С 1 декабря 1935 г. при фабрике организовался сектор сбыта, выполнявший функции реализации продукции оптом и в розницу через свои магазины и ларьки, находящиеся в городах области в количестве 18 точек.

              Переход страны на военный режим ухудшил неретмичную работу предприятия. Невыполнение производственных планов военных лет связывалось с недостатком сырья. Не хватало топлива, отсутствовал транспорт.
              После войны первоочередной задачей для предприятия являлась реконструкция. В 1947-1949 г.г. осуществили капитальный ремонт помещений.

              В I960 г. было произведено внедрение нового оборудования и организовано производство новых сортов продукции.

              В начале 90-х годов появился новый план по переносу фабрики в промышленную зону города Иванова, в район ТЭЦ - 3.

              20 октября 1998 года по предложению комитета кредиторов был назначен Внешним управляющим Угаров Игорь Валентинович. Внешнее управление вводилось сроком на 1 год. По результатам работы за год было продлено на 6 месяцев. За 1,5 года фабрика вышла на докризисные объемы производства, что позволило Внешнему управляющему заключить с кредиторами Мировое соглашение в апреле 2000 года.

              24 мая 2000 года было проведено первое после кризиса собрание акционеров.

              Председателем Совета директоров общества был избран Угаров И.В.. Генеральным директором - Белоусов В.М., который работал на фабрике с октября 1998 года в качестве Исполнительного директора.