Преимущества франчайзинга

 

Управление логистикой франчайзинговой сети (мягкая модель)

 

 

 

Жесткая схема управления

 

Это единое управление внутренней логистикой сети в целом, когда все  франчайзи работают с единым закупочным центром франчайзера, с полным повторением его технологии работы.

 

Весь логистический процесс, от закупки товара у поставщиков  до пополнения запасов в магазинах  франчайзи, берут на себя специализированные подразделения франчайзера. Все, что остается делать франчайзи — торговать и следить за соответствием работы своих подразделений общим сетевым стандартам.

 

Жесткая модель управления имеет  значительные преимущества перед мягкой моделью. Для франчайзи появляется возможность аутсорсинга управленческих ресурсов высокой квалификации, занятых в сфере закупки товара, логистических операций, информационных технологий.

 

Жесткая схема особенно эффективна, когда франчайзер имеет в своем составе РЦ, что создает неоспоримые конкурентные преимущества и для франчайзера, и для франчайзи.

 

Управление логистикой франчайзинговой сети (жесткая модель)

 

 

 

Гибридная схема управления

 

В некоторых случаях, особенно при построении сложных мультиформатных сетевых структур, оправдано использование гибридной модели: одни франчайзи ведут самостоятельное управление товародвижением по единым правилам консолидированной закупочной политики в рамках мягкой модели, а остальные франчайзи интегрированы по жесткой модели.

 

В каких случаях данная схема может оказаться актуальной?

Когда во франшизу входит уже  сформировавшаяся сеть-франчайзи со своим РЦ.

Когда строится межрегиональная  сеть, для которой использование  жесткой модели экономически не оправдано.

Когда сеть является мультиформатной и имеет в своем составе гипермаркеты, управление логистикой которых более целесообразно по мягкой модели.

 

 

Управление логистикой франчайзинговой сети (гибридная модель)

 

 

 

А какова роль информационных систем и автоматизации?

 

Для контроля за ассортиментной и закупочной политикой франчайзи все компании франшизы должны работать в едином понятийном пространстве. Необходимо согласовать нормативно-справочную информацию во всех компаниях, входящих в состав сети. Эта задача решается качественно только в случае использования одной и той же информационной системы (ИС).

 

Важно, чтобы ИС обеспечивала управление товародвижением по всем трём моделям: в процессе роста сетевой  структуры на разных этапах может  быть востребована любая из перечисленных  логистических схем. На начальном  этапе развития сети в масштабах  региона франчайзер может не иметь своего собственного РЦ. У него может возникнуть желание пойти по наиболее простому пути и организовать работу по мягкой модели.

 

Информационные системы  для франчайзинга (мягкая модель)

 

 

 

Однако со временем, особенно в случае появления собственного РЦ, логично осуществить переход c мягкой на жесткую модель в силу её более высокой эффективности, либо организовать работу по гибридной  модели. Часть франчайзи, уже начавших работу с данным франчайзером до появления у него РЦ могут сохранить мягкий принцип взаимодействия, а новых франчайзи правильнее подключать по жесткой модели.

 

Наиболее предпочтительной архитектурой ИС для жесткой модели является централизованная ИС с единой базой данных. Здесь применим принцип  аутсорсинга как информационных, так и кадровых ресурсов франчайзера, обладающих значительным опытом работы и высокой квалификацией.

 

Данная модель с успехом  используется «Копейкой» и АБК, где  количество франчайзи постоянно растет.

 

Информационные системы  для франчайзинга (жесткая модель)

 

 

 

Мягкая и гибридная  модели могут работать на централизованной или распределенной архитектуре  ИС, или в смешанном варианте, когда каждая из подсетей франчайзера и франчайзи имеет централизованную архитектуру ИС, а взаимодействуют они между собой — по принципу распределенной архитектуры.

 

Такое построение архитектуры  ИС позволяет создать единое пространство нормативно-справочной информации (НСИ), ввод которой осуществляется только в офисе франчайзера. Через систему синхронизации осуществляется передача НСИ из ИС франчайзера в ИС франчайзи. Так осуществляется контроль над составом поставщиков и ассортиментом товаров франчайзи.

 

Почему жесткая модель франчайзинга наиболее перспективна в  российском food retail?

 

Не секрет, что отечественные  торговые марки не настолько «раскручены», чтобы представлять самостоятельное  конкурентное преимущество для франчайзи. Нарастив сеть до нескольких магазинов, отдельный франчайзи становится интересен поставщикам сам по себе. Масштабы его деятельности становятся сопоставимы с объемами франчайзера. Ведь наши крупнейшие сети насчитывают лишь несколько десятков торговых точек. Да и несовершенное законодательство пока больше защищает интересы франчайзи. Отсюда явный соблазн набраться опыта и «сменить вывеску».

 

При жесткой модели сотрудничество по франчайзингу приводит к эффекту  синергии, когда объединенные усилия превосходят результат их простого арифметического сложения и усиливают  обе стороны. Это делает союз взаимовыгодным, а значит прочным. Франчайзер уверен в надежном партнере, а тот получает несомненные конкурентные преимущества:

Эффективное управление ассортиментной политикой.

Уменьшение издержек за счет оптимизации товародвижения и товарных запасов.

Эффективное построение организационной  структуры путем сосредоточения высококвалифицированных управленческих ресурсов, занятых в сфере закупки  товара, логистических операций и  информационных технологий, в компании-франчайзере.

При этом сам франчайзи получает возможность сосредоточиться на улучшении обслуживания клиентов, установлении с ними прочных отношений, укреплении лояльности. А это и есть залог процветания торгового бизнеса, эффективности и прибыльности франчайзинга в нем.

 

Курско-Белгородский мультиформатный межрегиональный проект

 

Один из последних проектов компании FIT — France Informatique et Technologie — это автоматизация торговой сети «ЛИНИЯ» корпорации ГРИНН. Начало развитию данной сети положило открытие год назад первого супермаркета в Курске. Однако уже в процессе подготовки проекта была правильно сформулирована задача: построение современной торговой сети, которая будет работать в условиях жесткой конкуренции. Для этого была применена соответствующая централизованная модель управления, позволяющая оптимизировать все бизнес-процессы, логистику, усилить контроль. Когда задумывалось открытие гипермаркета, да еще в другом, удаленном городе, руководство корпорации ГРИНН стояло перед выбором сохранения централизованной или перехода к частично распределенной архитектуре ИС.

 

При таком выборе, как это  часто бывает, играет роль существующий стереотип о неразвитости в России телекоммуникаций, что неизбежно  приводит к проблемам с передачей  данных. Однако подобные трудности  представляются надуманными и преодолеваются без существенных затрат. На самом  деле время использования и ресурсы  канала зависят от объемов передаваемых данных, которые велики при использовании  системы репликаций (распределенная архитектура). Терминальные возможности СУБД Progress, которые использует GESTORI, позволяют избежать этого, существенно уменьшая объем информации для пересылки. Когда это становится ясно, вопрос выбора решается почти автоматически: ведь очевидно, что более эффективна централизованная система управления, построенная на централизованной архитектуре БД.

 

Кроме того, в нашей системе GESTORI для учета применены средние  закупочные цены, не всегда привычные  для бухгалтерии. Данный метод учета  является оптимальным для продовольственной  розницы (в отличие от партионного учета, который снижает оперативность, гибкость и эффективность управления). Судите сами: например, для того, чтобы поступившая новая партия товара могла быть передана в торговый зал для продажи, при партионном учете необходимо предварительно ввести в ИС приходные документы. Возникает задержка с началом реализации товара. Это критично для скоропортящегося товара, снижает оборачиваемость, приводит к потерям. Тогда как использование учета по средним закупочным ценам позволяет избежать такой проблемы. После обмена опытом руководства корпорации ГРИНН с нашими клиентами, экскурсий к ним, опасения по поводу использования данного принципа исчезли, уступив место новым идеям по оптимизации учета и управления.

 

За много лет развития системы GESTORI в ней создан богатый  набор отчетных форм, к которому может обратиться пользователь. В  частности, отдел маркетинга использует данные для анализа ассортимента, оценки результатов промоушн-акций и других действий персонального маркетинга (CRM) и, в конечном итоге, для построения обоснованной стратегии позиционирования. Сотрудники отдела закупок заинтересованы в получении оперативных данных о товарных остатках и динамике продаж. Именно на основе этих сведений, руководствуясь заложенными в GESTORI алгоритмами, формируется автоматизированный заказ, который предлагается системой закупщику для экспертного рассмотрения и формирования окончательного заказа поставщику.

 

Для решения аналитических  задач разработана специализированная подсистема, основанная на использовании OLAP-технологий. Информация о розничных  продажах является важнейшим источником для анализа ключевых показателей  эффективности розничного предприятия. Она позволяет сформировать представление  о покупательских предпочтениях, отслеживать  реакцию клиентов на изменения в  ассортименте, а значит, прогнозировать спрос и готовить соответствующие  предложения для целевой группы покупателей, осознанно подходить  к вопросам позиционирования торгового  предприятия, эффективно управлять  ассортиментом. Внедрение аналитической  подсистемы — следующий этап развития автоматизации в торговле.

 

В ходе выполнения работ по комплексной автоматизации было проведено консультирование специалистов по вводу и структуре данных, их обучение (оно заняло неделю); еще  одну неделю заняли: инструктаж кассиров, установка оборудования и ввод его  в эксплуатацию.

 

Сегодня торговая сеть «ЛИНИЯ», представленная тремя магазинами: двумя  супермаркетами в Курске и гипермаркетом  в 6000 кв. м в Белгороде, работает под  управлением курского центрального офиса. Расстояние между этими межрегиональными объектами управления — 140 км. Однако ни расстояния, ни размеры магазинов  не явились преградой для построения полноценной централизованной архитектуры  информационной системы

 

Грамотная постановка задачи и успешная ее реализация при развитии нового направления деятельности корпорации ГРИНН — розничной торговли —  сделали этот вид бизнеса одним  из приоритетных направлений в ее инвестиционном портфеле. Этот факт тем  более весом, что компания сравнивает показатели эффективности в разных сферах: строительстве, производстве и  торговле. Имея возможность выбирать между инвестициями в ту или иную сферу, сегодня ГРИНН делает ставку на ритейл как одно из ключевых направлений  развития. В ближайших планах компании — открытие новых гипермаркетов  в других городах России.

 

Торговая сеть «ЛИНИЯ»  корпорации ГРИНН:

Включает 3 магазина (2 в Курске и 1 в Белгороде):

Супермаркет в сочетании  с cash&carry, пл. 2000 кв.м., ассортимент 12000 товаров, 12 POS-терминалов; открыт в декабре 2002 г.;

Супермаркет площадью 800 кв.м., ассортимент 12000 товаров, 6 POS-терминалов; открыт весной 2003 г.;

Гипермаркет (в Белгороде) площадью 6000 кв.м. 34 POS-терминала; открыт в декабре 2003 г.

Информационная система  имеет централизованную архитектуру  с единым сервером БД в Курске.В зависимости от направления выделяют четыре вида франчайзинга: производственный франчайзинг – представляет собой наиболее эффективную форму организации производства определенного вида продукции. Компания, которая обладает секретом изготовления сырья и запатентованной технологией производства готового продукта, обеспечивает сырьем конечного производителя и передает ему право на использование данной технологии. Наиболее ярким примером компании, использующей систему производственного франчайзинга, является компания Кoca-Кola; франчайзинг товара - продажа товаров, которые производятся франчайзером и каким-либо образом маркированы его товарным знаком. Франчайзи в данном случае осуществляет послепродажное обслуживание товаров; франчайзинг бизнес-формата - является наиболее комплексной разновидностью франчайзинга. Наряду с прочими правами, франчайзер передает франчайзи технологию организации и ведения бизнеса. Франчайзи таким образом становится частью общей корпоративной системы. Предприятия, работающие в системе франчайзинга бизнес-формата, обязаны руководствоваться в работе единой методологией, единым стилем и внутрисистемными интересами; сервисный франчайзинг - франчайзи получает право вести под торговой маркой франчайзинга определенный вид деятельности

Франчайзинг: бизнес практика и возможности 

Оглавление 

Франчайзинг: концепция и  бизнес практика

Концепция, преимущества и  недостатки франчайзинга

Концепция и роль франчайзинга

 

Франчайзинг представляет собой  соглашение, согласно которому одна из сторон, называемая франчайзером, передает другой стороне, называемой франчайзи, право практиковать определенный бизнес согласно формату франчайзера и за установленную плату. Франчайзинг предоставляет возможность «копирования» успешного бизнеса фирмы, обладающей богатым опытом и хорошей репутацией. Согласно определению Международной ассоциации франчайзинга, «франчайзинг – это система перманентных отношений, устанавливаемых между франчайзером и франчайзи, в результате которых знания, имидж, успех, методы производства и маркетинг передаются франчайзи в обмен на взаимное удовлетворение интересов».

 

Слово franchise – французского происхождения, и означает «привилегии (концессии) при продаже товаров». Первоначально привилегии предоставлялись по закону (государством) и они касались сбора местных налогов, организации ярмарок, издания книг, производства алкоголя, то есть привилегии были связаны с монополией государства на определенные виды деятельности. Однако, начиная с 1840 года, слово  «франчайзинг» стало использоваться и в сегодняшнем его значении (привилегии, предоставляемые частными фирмами). В то время производители пива из Германии предоставляли франшизы определенным магазинам бакалейных товаров, которые получали, таким образом, эксклюзивные права на продажу соответствующих товаров. Но в дальнейшем франчайзинг, как концепция и бизнес практика, получил развитие в США, в то время как в Европе большее распространение получило понятие «концессия». Оно выражало отношения между лицом, получающим от государства права оказания общественных услуг или использования государственных благ в обмен на определенные выгоды (платежи) для государства. В XX веке, после того как он утвердился за океаном в качестве успешной техники предпринимательства, франчайзинг вновь возвращается в Европу.