Преимущества франчайзинга

Преимущества франчайзинга

Построение общенациональной сети: франчайзинг в розничной  торговле

 

На данный момент ни у одной  из крупных розничных торговых компаний нет достаточного опыта работы в  режиме национальной (межрегиональной) сети. Для такого развития есть объективные  препятствия: отсутствие больших объемов  инвестиций, трудность в подборе  необходимых кадров и подходящих помещений. Но необычайно высокие темпы  роста розничной торговли в последние  годы в России позволяют говорить о возможном качественном скачке.

 

Одним из путей расширения присутствия в регионах для сетевых  операторов становится франчайзинг. К  этому подталкивают особенности  столичного рынка, на котором осталось мало «неподеленных» магазинов. Плюс, более низкий уровень конкуренции за пределами двух столиц. Да и недостаток свободных оборотных средств для масштабной экспансии дает о себе знать.

 

А в чем интерес «с другой стороны»? И какова роль информационных систем? Это модно и дорого, или  вложения в IT эффективны и оправданны, а результат способен компенсировать все затраты? Попробуем в этом разобраться, сосредоточившись на особенностях управления взаимоотношениями участников франшизы. Но вначале уточним термины.

 

Что такое франчайзинг? Для  тех, кто редко сталкивался с  этим термином, вкратце напомним суть этого явления. Франчайзинг —  franchising — (лицензирование, коммерческая концессия) — это такой вид купли-продажи бизнеса «под ключ», когда покупатель (франчайзи) получает от продавца (франчайзера) абсолютно все, что необходимо для начала и развития бизнеса: оборудование, методы управления, рекламную поддержку, право использования торговой марки франчайзера, обучение персонала и постоянную помощь в ведении бизнеса. За это покупатель уплачивает продавцу первоначальный взнос, а также (во многих случаях) отчисляет ему часть своей прибыли в течение срока действия договора франшизы.

 

Другими словами, франчайзинг  — форма продолжительного делового сотрудничества, при котором компания с известным на рынке именем передает права на него вместе с ритейл-технологией  независимым от нее предпринимателям.

 

А если предельно просто, — это способ взаимоотношений  между крупными и мелкими игроками на рынке.

 

Каковы мировые тенденции? Мировая практика показывает, что  франчайзинговое направление экономической деятельности активно развивается и дает заметные результаты. Например, по данным Российской ассоциации франчайзинга, в Германии сегодня насчитывается 810 франчайзинговых систем с 37 000 операторов (франчайзи), в то время как в 1987 году их было соответственно 180 и 9 000. Товарооборот фирм, работающих в Германии по франчайзингу, составляет 21 млрд. евро. В США более 40% розничной торговли (1 трлн. дол.) приходится на компании-франчайзи и, по оценкам американских экспертов, к 2010 году франчайзинг превратится в господствующую систему сбыта.

 

Взаимовыгодно ли партнерство  по франчайзингу? Если коротко, то да, выгода обоюдна. Выигрывают обе стороны, —  в противном случае договор не состоялся бы. Небольшие торговые компании боятся конкуренции с крупными сетями, при неблагоприятных обстоятельствах  грозящей разорением. В ближайшие  три-пять лет сети будут расти, и  одиноко стоящему магазину в любом  случае придется примкнуть к одной  из них.

 

Рост интереса ритейлеров к построению франчайзинговых сетей вызван желанием расширить географически присутствие, увеличить узнаваемость своего бренда, а также снизить риски по ведению бизнеса в определенном месте, привлекая для развития внешние финансы франчайзи. Для столичных операторов московский рынок становится слишком тесным, и они стремятся выйти в регионы, где конкуренция пока не столь сурова, «застолбив» там место. Поэтому начало франчайзинговых проектов в одном городе со стороны одного игрока ведет цепную реакцию других участников рынка.

 

В чем же преимущества данной системы развития для франчайзи?

возможность для начинающей фирмы развить конкурентоспособный  бизнес с использованием уже известной  на рынке торговой марки. При этом сохраняется экономическая самостоятельность  франчайзи;

значительное снижение предпринимательских  рисков — в 5-7 раз по сравнению  с самостоятельным развитием  бизнеса;

франчайзи и его сотрудники имеют возможность достаточно быстро получить необходимые знания и навыки эффективного ведения бизнеса посредством подготовки по проверенной методике в учебных центрах франчайзера;

банки охотнее финансируют  предприятия, работающие в рамках франчайзинга, кредит и его условия для франчайзи более доступны; франчайзи получает преимущества в использовании рекламных мероприятий франчайзера в рамках всей страны;

франчайзи выигрывает, получая доступ к возможностям франчайзера в области закупок и снабжения, логистики. С каждым новым открывшимся предприятием, работающим под тем же торговым знаком, что и предприятие франчайзи, последний получает новую возможность снижения закупочных цен, что ведет к постоянному улучшению показателей бизнеса каждого франчайзи.

За что же франчайзи должен платить? Что он получает взамен? Оценивая опыт Эльдорадо, Spar, Копейки, Пятерочки, Красного Куба, АБК и других пионеров отечественного ритейл-франчайзинга, можно сформулировать условный пакет услуг и преимуществ, который может быть разным в разных франшизах:

известный бренд;

описанные бизнес-процессы, необходимые для построения и  нормального функционирования как сети, так и отдельных магазинов разных форматов;

единую логистику и  управление ассортиментом;

зачастую, доступ к общим  распределительным центрам (РЦ). В  связи с чем франчайзи получают единые скидки для всех магазинов крупной сети. Франчайзер берет на себя работу с поставщиками, те предоставляют большие скидки за объем, обеспеченный большим количеством франчайзи и собственных магазинов;

отсрочку платежа по поставкам;

технологии переоборудования магазинов;

помощь в получении  недорогих кредитов;

обучение — например, у  Spar в Европе расположен 21 учебный центр;

исследования рынка;

централизованную рекламу  и стимуляцию сбыта;

узнаваемый фирменный  стиль, начиная от требований к архитектуре  магазинов и складов и заканчивая конкретным оформлением ценников и  бэджей для персонала, включая единую форму для продавцов, оформление торгового зала, выкладку продукции, расстановку оборудования.

В итоге, состав и качество предоставляемых франчайзером услуг, конкурентоспособность его ноу-хау определяет эффективность франшизы, а значит, ее прибыльность.

 

Различают две основные схемы  франчайзинга.

 

Классический, когда франчайзер получает доход из двух основных составляющих: первоначального взноса и регулярных периодических платежей — «роялти». Центральным вопросом при разработке схемы франчайзинга является определение размера этих выплат. Среднемировая ставка роялти — 4% от оборота. В России, как правило, меньше. Возможно и установление фиксированного размера или минимального предела роялти.

 

Средний уровень первоначального  взноса составляет 5-10% общей стоимости  пакета услуг, т.е. общего объема инвестиций, необходимых для старта предприятия-франчайзи. Указанный общий объем инвестиций, существенно зависящий от размера и конкретной схемы франчайзинга, находится в пределах от нескольких десятков до сотен тысяч, а в ряде случаев может превысить миллион долларов США.

 

Помимо классической схемы, распространен еще так называемый товарный франчайзинг. Компания-производитель разрешает пользоваться собственным именем в обмен на обязательства предпринимателя регулярно заказывать и выкупать продукцию. Ни вступительного взноса, ни роялти франчайзи не платит: доход франчайзера изначально заложен в стоимости товара. Чаще всего товарным франчайзингом пользуются обувные и одежные производители. На российском рынке такие франшизы предлагают Ecco, «Для душа и души», Mango и ряд других non-food сетей.

 

Для продуктового ритейла  характерна модификация этой схемы, когда, согласно договору, франчайзи обязан делать определенную часть своего оборота (60-70%) на товарах, заказываемых из распределительных центров франчайзера. Так работают с независимыми торговцами крупные западные сети, например Rewe, Edeka. При этом новый партнер платит только за оборудование и подключение к единой информационной системе.

 

Когда окупятся затраты? Говоря об окупаемости, необходимо начинать отсчет от размера затрат. Чем крупнее  проект и больше вложений, тем позднее  удастся вернуть их. Средний срок окупаемости франчайзингового сетевого супермаркета колеблется в пределах от 1-2 до 5 лет.

 

Что еще следует учесть при расчетах окупаемости? Известность  отечественных торговых марок еще  несопоставима с международными брендами. Зато они предлагают более  приемлемые в наших условиях варианты сотрудничества. Конечно, с вывеской Spar магазин будет чувствовать себя увереннее, но вернуть вложения он сможет позже из-за упоминавшегося размера вступительного взноса и роялти.

 

Из-за небольшого объема закупок  маленькие магазины вынуждены платить  производителю и оптовику на 10-20% больше, чем крупная сеть. У них  выше относительные затраты на логистику, обучение персонала, закупку оборудования, программного обеспечения. Все эти  издержки компенсирует франчайзинговая схема.

 

В большинстве форм франчайзинга предусмотрены расходы на рекламу  и маркетинг, компенсацию которых  обычно франчайзер взимает с франчайзи. Величина указанной компенсации составляет в среднем 1,2-1,4% общего объема продаж.

 

Есть ли минусы? Франчайзинг  — это партнерские отношения, предполагающие максимальную информационную открытость. В России, как правило, приняты несколько иные схемы  ведения бизнеса. Еще одно обстоятельство — особый менталитет отечественных предпринимателей, пока готовых платить только за материальные приобретения, которые во франчайзинге являются далеко не самым существенным моментом. Покупая франшизу, предприниматель приобретает Знание. Этот базовый принцип в России пока не очевиден.

 

И это не только особенность  мышления, но и явная экспериментальность российских пилотных франчайзинговых схем, отрабатывающих основные элементы будущей франшизной цепочки. «В США и Европе франчайзер покупает участок земли, строит здание, а управлять поручает франчайзи. В России же компании только разрабатывают для него технические решения и делятся брендом», —.

 

Предложения российских франчайзеров часто не проверены практикой, а пока изложены только на бумаге. Поэтому начинающий франчайзи в большинстве случаев рискует не получить того, ради чего покупают франшизу предприниматели в тех же США — выверенной годами схемы сотрудничества между франчайзером и франчайзи.

 

Оплата вступительного взноса и последующие отчисления роялти оправданны при покупке испытанной российской («Копейка», АБК) или иностранной (Spar) франшизы. Особенно, как в случае с «Копейкой», если преимущества подкреплены наличием распределительных центров, — а этим могут похвастать единицы.

 

Естественно, крупные игроки, и прежде всего Spar, не собираются передавать торговую марку всем, кто пожелает. Условия, на которых они предлагают купить франшизу, очень многие просто «не потянут».

 

Для франчайзи главной финансовой проблемой является поиск средств для приобретения франшизы. При обращении в банк за кредитом нужно представить убедительный бизнес-план. Очень важно, чтобы потенциальный франчайзи был готов вложить хотя бы часть необходимых средств из своего собственного «кармана» (обычно не менее 1/3 общей суммы). Личная финансовая ответственность является необходимым требованием при отборе франчайзи.

 

Отбор надежных партнеров  продиктован опасениями ритейлеров «опорочить» торговую марку и идею франшизы наличием, например, очередей в маленьких, неприспособленных к определенному формату, магазинах. Контроль за соблюдением стандартов бренда и отработанных технологий, — нелегкая ноша для франчайзера. Нехватка квалифицированных кадров, способных управлять логистикой и ассортиментом, является серьезной проблемой, решить которую призваны централизованное управление и аутсорсинг.

 

Как во франчайзинге строится управление логистикой? Успех в ритейле  зависит от оборота, который базируется на грамотной логистике и ассортиментной политике. Эффективность управления этими процессами обеспечивает итоговый результат. Но франчайзинг имеет  свои особенности, ведь оба участника  договора — независимые юридические  лица. Их сотрудничество подразумевает  как общие, так и частные, часто  несовпадающие интересы. Наиболее выпукло  эта проблема проявляется при  построении оптимальной логистики  между франчайзером и франчайзи.

 

Можно выделить три основные схемы управления внутренней логистикой в сетевой розничной компании, развивающей франчайзинг: мягкую, жесткую  и гибридную.

 

Управление логистикой франчайзинговой сети

 

 

 

Мягкая схема управления

 

Для неё характерно независимое, автономное управление товародвижением  как франчайзера, так и франчайзи. Главное, — использование единых правил консолидированной закупочной политики в рамках единой номенклатуры с одними и теми же поставщиками и едиными ценами.

 

Основная цель данной модели — получение наиболее выгодных условий  закупки товара у поставщиков  благодаря увеличению объемов совместно  закупаемых товаров.

 

При этом организация процесса торговли жестко не регламентируется. Главное условие — контроль над  ассортиментной политикой франчайзи: в обмен на низкие цены стратегически важный товар должен закупаться в нужных количествах.

 

Другая важная задача —  контроль за поддержанием единого ассортимента у франчайзера и у франчайзи, позволяющий создать положительный имидж сети как единого целого.