Организация и контроль маркетинговой деятельности

 

2.2. Организационная структура  отдела (службы) маркетинга на предприятии.

 

Для современных условий  производства и реализации в Республике Беларусь перечисленные ранее структуры  выглядят несколько усложненными. В  качестве варианта перехода к таким  структурам можно выбрать более  простую и относительно дешевую  структуру отдела конъюнктуры, спроса и рекламы продукции (маркетинга) с введением в необходимых  случаях должности заместителя (генерального) директора по маркетингу или с  возложением исполнения этих обязанностей на заместителя (генерального) директора  по коммерческим вопросам.

 

 

Как показали специальные  исследования, наиболее рационально  выбор организационной структуры  службы маркетинга следует осуществлять на предприятиях с объемом производства в следующих пределах (в ценах 1991 г.): 1) свыше 350 млн. р.; 2) от 50 до 350 млн. р.; 3) до 50 млн. р.

 

Для объединения с объемом  производства свыше 350 млн. р. целесообразно  введение должности заместителя  генерального директора по маркетингу, которому будет подчиняться управление маркетинга сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции.

 

Для объединений и предприятий  с объемом производства от 50 до 350 млн. р. целесообразно вместо управления маркетингом создать отдел конъюнктуры  рынка, спроса и рекламы продукции (отдел маркетинга).

 

Для небольших объединений  и предприятий с объемом производства до 50 млн. р. целесообразна структура  службы, подчиненная заместителю  генерального директора (директора) по коммерческим вопросам. Обслуживание выпускаемой продукции в этом случае находится в ведении службы главного инженера.

 

В зависимости от объемов  и номенклатуры производства, опыта  и подготовки кадров бюро конъюнктуры  рынка, спроса и рекламы продукции (маркетинга) может быть либо самостоятельным  и подчиняться непосредственно  заместителю (генерального) директора  по коммерческим вопросам, либо входить  в состав отдела сбыта.

 

Формирование конкретных структур служб маркетинга осуществляется на основании ранее сформулированных стратегических и тактических целей  деятельности предприятия. Исходя из этих целей формулируются задачи в  разрезе основных направлений их реализации.

 

1. По бюро прогнозирования  и планирования маркетинга: разработка  прогнозов конъюнктуры рынка,  платежеспособного спроса, номенклатуры  выпускаемой продукции и цен;  разработка краткосрочной, среднесрочной  и долгосрочной стратегии маркетинга; разработка рекомендаций по формированию  производственных мощностей и  плана производства;

 

2. По бюро изучения рынка  сбыта и спроса: исследование  факторов, определяющих структуру  и динамику потребительского  спроса на продукцию предприятия,  изучение спроса на продукцию  предприятия и разработка долгосрочных (на 10--15 лет), среднесрочных (до 5 лет)  и краткосрочных (1--2 года) прогнозов  потребности в выпускаемой технике,  определение конкурентоспособности  продукции предприятия, исследование  потребительских свойств производимой  продукции и предъявляемых к  ним потребительских требований;

 

3. По бюро рекламы: определение  наиболее эффективных направлений  проведения рекламы с учетом  особенностей выпускаемой продукции  и конъюнктуры рынка, организация  необходимых видов рекламы продукции  и формирование доверия и уважения  к предприятию-изготовителю.

 

В ряде случаев на предприятиях создаются специальные отделы контроля маркетинга, основной целью которых  является регулярный анализ общей коммерческой ситуации. Следует отметить, что  система планирования и контроля маркетинга базируется на ситуационном анализе.

 

Осуществление производственно-сбытовой политики, направленной на решение  проблем ускоренной реализации продукции  путем изучения рынка и приспособление к нему производства продукции, возможно лишь при создании на предприятиях самостоятельных структурных подразделений -- служб маркетинга.

 

3. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ  МАРКИТЕНГА

 

Службе маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом  выполнения планов, поскольку при  их осуществлении возникает множество  неясностей. Задачи маркетингового контроля -- повышение эффективности всей производственно-хозяйственной и  сбытовой деятельности фирмы, а также  учет показателей ее работы в реальных условиях развития рынка. Выделяют три  типа маркетингового контроля:

 

- контроль за выполнением  годовых планов (заключается в  сопоставлении прогнозных показателей  с текущими показателями деятельности  фирмы);

 

- контроль прибыльности (определение  фактической доходности работы  фирм);

 

- стратегический контроль (постоянный анализ соответствия  выработанных стратегических установок  фирмы и сложившейся рыночной  ситуации).

 

В практике маркетинга различают  несколько уровней контроля:

 

- системный контроль основных  целей и стратегий фирмы предполагает  определение основного направления  деятельности фирмы, образ, складывающийся  в сознании потребителей;

 

- текущий контроль плановых  прогнозов, он предполагает проверку  ключевых факторов внутри и  вне фирмы на основе перечня  контрольных показателей;

 

- оперативный контроль  предполагает систематическую проверку  конкретных действий фирмы;

 

- контроль на стратегическом  уровне, он предполагает анализ  плановой работы в стратегическом  направлении (товарная номенклатура  и набор рынков), а также проверку  результатов деятельности фирмы  за длительный период;

 

контроль на тактическом  уровне, он предполагает проверку результатов  работы фирмы на основе изучения данных среднесрочных планов, развития различных  рынков.

 

3.1. Объекты контроля

 

Контроль как одна из функций  управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего, это форма целенаправленного  воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью  предприятия, сравнение фактических  результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля -- выработка  корректирующих воздействий на управляемые  факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую  работу, в результате которой администрация  предприятия отказывается от неэффективных  методов управления маркетингом  и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы  и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации  к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

 

Основные объекты контроля -- это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей  на предлагаемые предприятием новые  товары и услуги, соответствие запланированных  и реальных (фактических) результатов  производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию  важно знать, действительно ли и  достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые  возможности.

 

Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных  стандартов. Со временем даже самые  прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля -- способствовать изысканию новых, соответствующих  изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

 

Однако избыточный объем  контрольных операций, особенно при  стабильном положении предприятия  на рынке, тем более при положительной  динамике производства и реализации выпускаемой продукции, может привести к крайне нежелательным последствиям: отвлечению руководящего персонала  и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и переключению на излишние контакты с контролерами и ревизорами. Проведение контроля должно соответствовать требованиям  достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных  на то оснований приводит в конечном счете к обратному результату -- к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и  низшем уровнях иерархической системы  предприятия.

 

Итак, в рамках управления маркетингом на предприятии для  создания наиболее благоприятных условий  производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.

 

1. Соответствие плановых  показателей реальным показателям  производственно-коммерческой деятельности  по плановым (временным) периодам. Цель контроля -- установить совпадение  или несоответствие основных  запланированных показателей реально  достигнутым результатам по объемам  реализации товаров и услуг,  доходам и прибылям, рентабельности  в целом, по отдельным товарам  и по целевым рынкам, на которых  работает предприятие.

 

В рамках контроля за фактическим  выполнением плановых заданий производится значительный объем аналитической  работы, включающей:

 

- изучение занимаемой  предприятием доли рынка сбыта,  соответствие фактической доли  рынка производственным и коммерческим  возможностям;

 

- анализ использования  возможностей реализации произведенной  и отгруженной с предприятия  продукции;

 

- анализ соотношения затрат  на проведение маркетинговых  мероприятий с фактической реализацией  произведенной продукции, т.е.  оценка эффективности затрат  на маркетинг;

 

- контроль за поведением  покупателей (оптовых и розничных  торговых посредников) и потребителей  продукции предприятия, т.е. установление  уровня удовлетворенности покупателей  и потребителей коммерческой  деятельностью предприятия на  целевых рынках;

 

- контроль за поведением  конкурентов, степенью их воздействия  на позиции предприятия на  рынке, на выполнение плановых  показателей.

 

Цель подобного контроля состоит в установлении реального  отклонения фактического состояния  производственно-хозяйственной деятельности предприятия от плановых установок  для последующей выработки корректирующих воздействий. За этот вид контроля и  принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, управляющие среднего звена при поддержке соответствующих  планово-экономических функциональных структур предприятия.

 

2. Контроль прибыльности  производственно-коммерческой деятельности  предприятия наиболее важен для  диверсифицированных, с точки  зрения товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых  компаний, реализующих свои товары  и услуги по многим каналам  товародвижения, на многих целевых  рынках (сегментах рынка).

 

Поскольку получение информации об издержках производства по каждому  товару, отправленному на склад готовой  продукции предприятия, не представляет особого труда для системы  учета и отчетности, эта информация в обработанном виде может поступать  на стол руководителям и управляющим  более низких уровней в установленные  интервалы времени (декада, месяц, квартал  и т.п.). Значительно сложнее и  важнее контролировать издержки обращения, т.е. затраты в системе товародвижения, которые связаны с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором  каналов сбыта, позиционированием  товаров в рыночном пространстве, организацией мест продаж. От того, насколько  объективной и своевременной  будет информация о движении товаров  к покупателям и наличии узких  мест в системе физического распределения, будет зависеть и эффективность  принимаемых руководством предприятия  корректирующих воздействий.

 

Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой  предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.

 

3. Стратегический контроль  маркетинга. Предприятие, ориентирующееся  в своей производственно-коммерческой  деятельности на долговременный  успех, через определенные интервалы  времени должно проводить критическую  оценку эффективности всей маркетинговой  деятельности. Динамично развивающийся  мир, структурные изменения в  отраслях промышленности, новые  общественные ориентиры (например, на повышение качества жизни), социально-этические нормы производства  и потребление товаров, экологические  императивы -- все эти и многие  другие важные для предприятия  факторы могут в реальности  привести к отказу от ранее  намеченных целей, смене модели  развития, существенной корректировке  ранее принятых планов, стратегий  и программ. Каждое предприятие  обязано периодически проводить  оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды'. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга -- комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы».[11,стр.598]

 

3.2. Ситуационный анализ  в системе контроля

 

Контроль -- заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее  звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это положение  вовсе не означает, что контроль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен применяться  и на других стадиях цикла управления Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные  отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

 

Контроль в системе  управления тесно связан с учетом и отчетностью. Например, в маркетинговой  системе управления учет продаж товаров  в динамике позволяет руководству  предприятия определять, в какой  стадии жизненного цикла находится  выпускаемая продукция, какие меры следует предпринимать для продления  жизненного цикла товара (модификация, модернизация, стимулирование сбыта  и т п.) или же для снятия продукции  с производства и замены ее новыми товарами Контроль важен для каждого  из типов управления -- линейного, корректируемого, разветвленного, ситуационного, поискового. Однако он жизненно необходим (особенно корректирующие обратные связи) для  ситуационного процесса управления, который в основных чертах совпадает  с маркетинговым управлением  сложными производственными системами.