Оценка эффективности деятельности персонала

• способность организовывать и планировать труд;

• профессиональная компетентность;

• сознание ответственности за выполняемую работу;

• контактность и коммуникабельность;

• способность к нововведениям;

• трудолюбие и работоспособность [6].

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем.

Для определения общей  оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на должность  составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять  должность.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы [10].

На ряде российских организаций  накоплен положительный опыт оценки персонала. Сущность одного из наиболее эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается  через специальное анкетирование  или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит  в их тщательной предварительной  оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава [12].

Главная опасность при  подборе состава экспертов состоит  в завышении доли какой-либо подгруппы  экспертов, заведомо близкой в своем  мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии [19].

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1) разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

2) выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

3) формирование экспертной группы;

4) проведение опроса экспертов;

5) обработка результатов (получение группового суждения);

6) анализ результатов [6].

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и  утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и  руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов  с методикой оценки с помощью  научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель [4].

Основным инструментом аттестации является анкета, которая  представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов  каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах [15].

 

Качественные методы оценки.

К настоящему времени  в отечественной и мировой  практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов [1].

 

Оценка по методу черт.

В ее основе - признание  влияния психологических свойств  человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у работника некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности персонала в конкретных коллективах.

 

Оценка на основе анализа  труда.

Определение психологических  свойств на основе анализа труда  персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения персонала, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач [1].

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура  отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа, а затем оценивается его поведение [20].

Функциональная оценка персонала.

Функциональная оценка персонала основывается на анализе  процесса труда, выяснении, насколько  он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа персонала в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности.

Методика определения  стиля руководства.

 Анализ качества  выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.

 

Оценка по результатам  деятельности коллектива.

Широко распространена практика оценки по результатам деятельности коллектива. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки, слишком позднее выявление которых нежелательно. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д [1].

 

Целевой метод оценки.

 По содержанию целевой  метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно персонал устанавливает цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работает по их достижению [1].

Достоинством подхода  является возможность планировать  и контролировать деятельность персонала, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал персонал, были ли достигнуты намеченные цели [17].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Оценка экономической  эффективности кадровых мероприятий.

Основными общими показателями экономической эффективности деятельности подразделений управления персоналом являются:

-рост производительности труда;

-годовой экономический  эффект.

При расчетах экономической  эффективности кадровых мероприятий  используются и другие (частные) показатели, в том числе:

- снижение трудоемкости  продукции;

-относительная экономии (высвобождение ) численности работников;

- прирост объемов производства, экономия по элементам себестоимости  продукции;

-экономия рабочего  времени.

Прирост производительности труда(п) определяется через показатели:

-выработка продукции  на одного работающего;

-экономии численности работников;

-снижение трудоемкости  продукции.

Прирост производительности труда ( в процентах) а результате экономии численности работников рассчитывается по формуле:

П= Эч*100/ (Чср-Эч)

Где: Эч- относительная  экономия (высвобождение) численности  работающих после внедрения мероприятия, чел;

Чср- расчетная среднесписочная  численность работающих (исчисленная  на объем производства перспективного периода по выработке базисного  периода) [22].

 

Влияние снижения трудоемкости на рост производительности труда определяется по формуле:

П= 100*Т/ (100-Т)

Где:

Т- процент снижения трудоемкости выпускаемой продукции в результате внедрения мероприятия [22].

Трудоемкость –  это  количество труда, необходимое для  выработки единицы продукции. Трудоемкость является характеристикой затратности труда (расходования рабочей силы).

Для определения выработки на одного работающего количество произведенной продукции делится на численность всего промышленно - производственного персонала:

В=К/Ч

Где:

 К - количество произведенной за период продукции в натуральных или стоимостных измерителях;

Ч – численность работников.

Полную трудоемкость определяют делением затрат труда промышленно-производственного  персонала на количество произведенной  продукции:

Т= Зтр/В

Где:

Зтр – затраты труда  различных категорий работников на производство продукции;

В – объем произведенной  продукции.

Прирост производительности труда (П) в результате экономии

численности работников рассчитывается по формуле:

 П = (Эч *100) / ( Чср – Эч)

Где:

 Эч – относительная  экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения отдельных мероприятий, (человек);

 Чср – расчетная  среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства перспективного периода по выработке базисного периода ) [22].

Прирост производительности труда повышения квалификации можно рассчитать по формуле:

Эч=Чнв*Рнв/100

Где:

Чнв-численность рабочих, повысивших процент выполнения норм выработки (времени) в результате повышения  квалификации, чел;

Рнв- прирост процента выполнения норм выработки (времени),%.

Рнв= (Рнв2-Рнв1)/Рнв1*100.

Где:

Рнв1 и Рнв2-выполнение норм выработки (времени) до и после  повышения квалификации, % [22].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Эффективность системы оценки персонала

Определение степени  эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

- административную,

- информационную и

- мотивационную.

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.