Неформальные отношения

Таким образом, лидеры на эмоциональном  уровне способны располагать людей  к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных  отношений, поддерживаемых, с одной  стороны, достижением общей цели - четкого виденья будущего компании, а с другой - повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании. Итак, можно сделать следующие выводы.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей  сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность  от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет  лояльность персонала организации. Это связано с изменениями  факторов лояльности персонала, а также  с самим пониманием данного термина  в рамках современной науки и  практики управления персоналом.

В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью  работы на одном предприятии, в постсоветский - принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала  имеет психологическую основу и  помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет  к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что  является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников - самореализация и саморазвитие. Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

ГЛАВА 2 ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

  Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы, в результате чего возникает множество групп, основанных на дружбе, - неформальных групп, вместе представляющих неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих с какой-то определенной целью. Как и в случае с формальными организациями, именно эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Мы опишем их позже. Дело в том, что в рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени, порой не один год. Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Описывая процесс развития неформальной организации, Л. Сэйлес и  Дж. Стросс утверждают: что сотрудники на основе контактов и общих интересов  формируют дружеские группы, которые  произрастают из самой организации. Но сформировавшись, они начинают жить своей жизнью, практически не связанной  с трудовым процессом, на основе которого они возникли. Это динамичный, самогенерируемый процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом, что способствует возникновению благосклонных и приятельских отношений между людьми. Эти отношения, в свою очередь, становятся базой для самых разных видов деятельности, многие из которых не связаны с должностными обязанностями: совместные обеды, помощь в работе, борьба с аутсайдерами и т.д. Расширенные возможности для взаимодействия способствуют более крепким связям между членами группы, и она становится чем-то большим, чем простое объединение людей. В ней формируются свои правила действий -- комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменениям. Группа становится организацией.

ПАРАГРАФ 2.1 ПРИЧИНЫ, ПРОБЛЕМЫ И ВЫГОДЫ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ  В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

   Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны  неформальной организации может  повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: "Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования".

Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических  перемен в их подразделении или  в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что  перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа  новых работников, и т.д. могут  привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и пасть  конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют  не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле. Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно.

Для вступления в группы и неформальные организации у  людей всегда имеются причины, но они часто не осознают их. Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем зарплата. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.

Основная причина вступления в неформальную группу-стремление удовлетворить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потребностей человека. Было обнаружено, что люди, работа которых не обеспечивает им возможности налаживать социальные контакты, как правило, ею не удовлетворены. Другие исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но, несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство формальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работают, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформальным группам.

В идеальной ситуации подчиненные  должны иметь возможность без  ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом  либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует  тщательно проанализировать свои взаимоотношения  с подчиненными. Люди, ошибочно или  верно, обычно думают, что начальник  в формальной организации будет  считать их плохими работниками, если они будут спрашивать его, как  выполнить то или иное задание; многие просто боятся критики. Далее, в любой  организации существует множество  неписаных правил, которые регулируют менее важные процедуры, например продолжительность  перерыва на кофе, отношение начальника к посторонним разговорам и шуткам, стиль одежды. Понятно, что по таким  вопросам работники обращаются к начальнику редко.

Обычно в таких случаях  они предпочитают прибегнуть к помощи коллег. Например, рабочий-новичок, вернее всего, попросит объяснить, как выполнить  ту или иную операцию, другого рабочего, т.е. он будет стараться примкнуть  к уже сформировавшейся социальной группе, включающей опытных рабочих. И эта ситуация выгодна обоим: и получающему, и оказывающему. Первый получает нужный совет, а второй - престиж и самоуважение. Таким образом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп сразу двумя способами.

Осознанная потребность  в защите также является важной причиной присоединения людей к той  или иной группе. Хотя в наши дни  реальная физическая опасность в рабочей среде явление крайне редкое, первые профсоюзы возникли именно на базе социальных групп людей, которые собирались в пабах и обсуждали неправомерные действия руководителей. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга, прикрывая тех, кто нарушает правила.

Одной из важных причин вступления людей в неформальные группы является также стремление получить доступ к  каналу неформальных коммуникаций - каналу слухов. По ним распространяются слухи и другая информация, которая либо вовсе не доходит из официальных источников, либо доходит с большим опозданием. Эта информация способна удовлетворить потребность индивидуума в психологической защите и причастности, а также обеспечить быстрый доступ к связанной с его деятельностью информации. Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. Под видами деятельности Хоманс понимает задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств -позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем (см.табл.1.).

Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность  формальной организации. В зависимости от характера эмоций - позитивные они или негативные - они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

Таблица 1

Одна из самых больших  проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры  по природе относятся к ним  негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация -признак  неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций - явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Действительно, некоторые  неформальные группы порой ведут  себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам  могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению  к руководству. Групповые нормы  нередко приводят к тому, что эффективность  группы будет ниже установленных  менеджментом стандартов. Тенденция  к сопротивлению переменам часто  препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением  организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в  лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят  путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями  или стараются подавить их, они  упускают возможность воспользоваться  всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с  ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте  обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.