Неформальные отношения

Отношения блата пронизывали  как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени  возможности и преимущества таких  неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в  иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как  вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к  руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности  рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти  привилегии. Поэтому патерналистские  отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как  взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению  к себе.

Таким образом, патерналистские  отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников  организации и на эмоциональном  уровне, поддерживая лояльность сотрудников  через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман , было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как "подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны" . Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т.д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.

Партнерские отношения были характерны для переходного "постсоветского" периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия  малого и среднего бизнеса, наблюдается  отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных  такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда . Последствия реформ конца 80-х - начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается "инструментальное отношение" к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места , поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе в этот переходный период.

ПАРАГРАФ  1.2  ЭФФЕКТИВНОСТЬ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ 

  В настоящее время в регионах заработная плата по-прежнему остается определяющим фактором при выборе работы. В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях "купли-продажи" рабочей силы, что предполагало "интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий". Партнерские отношения являются "оппозиционными" по отношению к патерналистским. В отличие от патерналистских отношений, предполагающих не только рабочее взаимодействие, но и проникновение руководителя в жизнь подчиненных, проявление заботы, партнерские отношения лишены какой-либо эмоциональной, человеческой близости и имеют чисто материально-финансовое содержание. Отличительным является тот факт, что "советская теневая деятельность внутри предприятия ставила наемных работников в зависимость от администрации... постсоветский механизм теневой зарплаты ставит администрацию в фактическую зависимость от лояльности рядовых сотрудников". Причем в этом смысле лояльность понимается не как длительные взаимоотношения с работодателем, а как соучастие в сокрытии дохода от государства. Можно заключить, что работник и работодатель взаимодействовали чисто в потребительских целях. Для работодателя это было эксплуатацией наемного труда, уклонение от уплаты налогов и сокрытие доходов, освобождение от ответственности перед работником в силу отсутствия трудового договора; для работника - выполнение любой деятельности и даже участие во вторичной занятости, приносящих наивысший доход.

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения  в переходный период, особенно на новых  мелких предприятиях, носили более  неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной  стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением  к усилению "гибкости" трудовых функций в небольших коллективах , однако с другой - именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

Таким образом, в партнерских  отношениях постсоветского периода  минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто  на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных  условиях труда одного только справедливого  вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной  лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно: мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента  предложил Р.М. Белбин . В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа - группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности . Рабочая команда - группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов . Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность  и эффективность таких отношений  определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели как руководителем, так и  его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений  руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта - "умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми" .

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые  проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на "эмоциональных основах  зиждется благожелательность коллектива" . Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми. До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня "организации отдают должное эмоциональному лидерству" - способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности". Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. Очень верно подмечает К.К. Гоман в своей книге, что, несмотря на множество теоретических размышлений о природе лидерства, никто не может дать однозначный ответ на вопрос, как эффективно управлять людьми, за исключением самих лидеров. Действительно, предоставление служащим управленческих полномочий определенно вызывает у сотрудников уверенность, что им доверяют, видят в них надежных и верных соучастников общего дела, формирует чувство доверия и преданности, что, безусловно, положительно отразится на их лояльности. В атмосфере доверия люди более склонны к соблюдению договоренностей, распространению информации, признанию и исправлению ошибок, более высокой ответственности. Таким образом, сегодня руководитель должен быть не только рациональным управленцем, но и лидером, воодушевлять, поддерживать сотрудников, внушать им надежду, заботиться о них, выступая в роли эмоционального координатора коллектива с целью создания атмосферы доверия и дружелюбия. Другая задача руководителя как лидера - четкая постановка и обеспечение видения цели сотрудниками. Видение цели формирует картину будущего, что поддерживает понимание людей, к чему нужно стремиться, объединяет и мотивирует их. Для этого лидер должен быть хорошим выдумщиком, чтобы не только четко и красочно обрисовать картину будущего, но создать ее воодушевляющей, наполненной, содержательной.

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в  рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это  напрямую зависит от четкого видения  будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой  цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает  сотрудников к организации, что  укрепляет их лояльность компании.

Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью  наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что  прочность командных отношений  во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. Как пишет Н.Л. Муджиков, "управленческому  взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы". Они имеют вид "как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала" . Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства. Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как "эмоциональный координатор", воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели.

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К.К. Гоман , выделим главные отличия руководителя и лидера (см.табл. 1).

Таблица 1  К.К. Гоман

Главные отличия руководителя и лидера