Маркетинговый план для прохладительных напитков Shloer

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН ДЛЯ ПРОХЛАДИТЕЛЬНЫХ  НАПИТКОВ SHLOER

Сводка

Широко известно и принято, что маркетинговое планирование должно играть ключевую роль в политике любой маркетингоориентированной организации. Следующий отчет был составлен с целью разработки маркетингового плана для прохладительных напитков Shloer. На примере данной компании показано, что все стадии планирования взаимосвязаны и не могут работать изолированно. Каждая из них вносит дополнения в развитие цели и стратегии, которым должны следовать все до единого в отделе маркетинга.

Введение

Основанное, как производитель  фруктовых напитков, в 1946 году в Хэтфорде, Восточный Суссекс, предприятие Merrydown PLC приобрело производство Shloer в начале 1990-х и стало первой компанией, которая импортировала слабоалкогольные газированные напитки в Обьединенное Королевство, в форме Two-Dogs. Однако, в силу усиливавшейся конкуренции на рынке подобных напитков, компания имела убытки до вычета налогов в размере 516000 фунтов в 1997 году и передала распространение Two-Dogs шотландцам и Нью-Кастлу.

Компания провела реорганизацию  Shloer в 1999 году, что улучшило ее производительность на рынке прохладительных напитков. В 2001 продажи увеличились благодаря успешной стратегии увеличения размеров и частоты покупок текущих покупателей, а так же привлечении новых клиентов к бренду путем эффективных маркетинговых коммуникаций.

В то время, как компания продолжает производить стандартные фруктовые напитки, она нацелена на получение прибыли от недавнего успеха Shloer. Оставаясь верными своему эксклюзивному 40-летнему рецепту натуральных фруктовых соков и напитков, она преследует возможности, которые могли бы усилить рост продаж для долгосрочной выгоды акционеров.

Стратегическое маркетинговое  планирование необходимо, чтобы придумать  наиболее подходящую маркетинговую  стратегию для закрепления и  поддержки позиций Shloer на быстро меняющемся рынке.

Драммон и Энсор (2001) определяют, что маркетинговые стратегии нацелены на три элемента: покупателей, конкуренцию и внутреннюю среду компании, как видно из рисунка 1, они постоянно находятся в движении и изменяются. По этой причине, очень важно разрабатывать и использовать процедуры и техники, которые гарантируют, что маркетинговая стратегия:

• Соответствует текущей/будущей деловой атмосфере
• Рациональна
• Предоставляет оптимальные выгоды, как для организации, так и для покупателей
• Корректно осуществляется, контролируется и наблюдается

Рисунок 1: Основы маркетинговой стратегии

Внутрикорпоративные факторы
Маркетинговая стратегия
Достижение лидирующей позиции  на определенном рынке Сегментация Планирование Позиционирование
Потребители		Соперники

Источник: Теория Драммонда и Энсора, 2001

Следовательно, маркетинговое  планирование включает в себя определение  маркетинговых возможностей, исследование и выбор целевых рынков, установление маркетинговых целей и разработку плана осуществления и контроля (Котлер, 1994).

Структура планирования SOSTAC, изображенная на рисунке 2, использована для того, чтобы обеспечить эффективную разработку  маркетингового плана для Shloer, с учетом схемы 3M (Men – люди, Money - деньги и Minutes – время).

Рисунок 2: Система планирования SOSTAC

Этап		Стратегический вопрос
1.	Оценка Ситуации	Где мы сейчас?
2.	Задача	Куда мы хотим попасть?
3.	Стратегия	Как мы можем туда попасть?
4.	Тактика	Детали стратегии
5.	Действия	Детали тактики.   Какие шаги необходимы для введения в действие каждой детали?
6.	Контроль	Как мы узнаем, что мы у  цели

Источник: Теория Смита, 1999

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ или  аудит, который отражен на таблице 2 как этап “Где мы сейчас?”, “это способы, которыми компания может определить свои собственные силы и слабости и то, как они соотносятся с ее возможностями и угрозами. Следовательно, это помощь управленцам в выборе правильной позиции, основанной на известных фактах” (McDonald, 1995:28).

Таким образом, ситуационный анализ включает в себя три элемента, которые определял Вигнали (2001):

1. Анализ внешнего окружения и внутренней ситуации.
2. Соотношение прошлых результатов с настоящей деятельностью.
3. Идентификация будущих возможностей и угроз.

Нужная информация определяется с помощью схемы, показанной на Рисунке 3.

Рисунок 3: Схема ситуационного анализа

 

Как изображено, как внутренняя среда компании (регулируемая управляющим  персоналом), так и внешняя среда, в которой организация работает (неподконтрольные факторы) должны быть изучены. Собранная информация далее  структурируется и изучается  в рамках SWOT-анализа, которые позволяет соотнести внешние угрозы и возможности, на пути у предприятия, с его сильными и слабыми сторонами. Во время этого, компания может сделать упор на свои силы, минимизировать слабости, использовать возможности рынка, по мере их поступления, себе во благо и избежать любых угроз, насколько это возможно (Вигнал, 2001).

Внутренний анализ

Производительность 
Продажи и Прибыльность

В целом, финансовая производительность компании Merrydown PLC улучшилась за последние 5 лет. Таблица 1 демонстрирует, что между 2000 и 2001 годами, продажи компании возросли на 12% до 17,63 миллионов фунтов, и прибыль до налогообложения увеличилась на 41% до 1,05 миллиона фунтов. Прибыль на акцию скакнула на 86% до 2,92 фунтов, увеличивая финальные дивиденды до 0,75 фунтов, что привело к повышению выигрыша акционеров и чистой наличности до 2,80 миллионов, повышая ликвидность компании. К тому же, компания имеет возможность привлечения 3х миллионного овердрафта для обеспечения возможности покрытия возможных потребностей в текущих активах и снабжения будущих инвестиций. (www.merrydown.co.uk)

Рост продаж в 2001, в основном произошел за счет Shloer, которая наблюдала рост собственных продаж на 47% достигнув показателя в 8,5 миллионов фунтов в предыдущем году. На рисунке 4 изображено, что объем продаж также переживал заметный рост со времен реорганизации в 1999, достигнув 9,29 миллионов в 2001.

Таблица 1: Merrydown PLC Financial PLC Финансовая производительность (за последние 5 лет).

Показатель производительности	2001  £’000	2000  £’000	1999  £’000	1998  £’000	1997  £’000
Оборот	17,631	15,714	16,756	22,999	34,912
Операционная прибыль/убыток	938	746	493	(1,036)	1,552
Прибыль/убыток до налогообложения	1,047	742	(1,336)	(4,146)	821
Прибыль/убыток после налогообложения	773	416	(1,142)	(3,252)	428
Чистая наличность	2,800	2,090	71	-	-
Прибыль/убыток на акцию	2.92p	1.57p	(4.94)p	(29.78)p	3.92p
Дивиденды по обычным акциям	0.75p	0.5p	-	-	-

Источник: www.merrydown.co.uk

Источник: www.merrydown.co.uk

Рисунок 5: Жизненный цикл продукта Shloer

Источник: Теория Котлера (1994)

Несмотря на галопирующий рост продаж, Shloer на данный момент находится в стадии зрелости жизненного цикла продукции. Концепция жизненного цикла продукта (PLC) описывает четыре стадии в истории его продаж, известные как Внедрение, Рост, Зрелость и Спад, а также иллюстрирует, как продажи и прибыль растут и снижаются во время каждой из этих стадий. Эта концепция предоставляет очень полезный путеводитель по направлению развития бренда, как в настоящем, так и в будущем. Определив, на какой стадии находится продукт, можно подобрать подходящие стратегии, которые помогут справиться с потенциальными угрозами и использовать возможности данной стадии (Брассингтон и Петтитт, 2001).

Жизненный цикл продукта Shloer изображен на рисунке 5, на нем также указывается, как продажи и прибыль развивались до 2001, и намечен предварительный прогноз их дальнейшего движения.

Стадия зрелости чаще всего  характеризуется слабым ростом продаж и сегментированным рынком, на котором  конкуренты стремятся заполучить сравнительное  преимущество в рыночных нишах. Недавние стратегии соответствовали тем, что предполагаются для данной стадии жизненного цикла продукции. В 1999 году для повторного выпуска Shloer и расширения объемов его продаж, были использованы такие стратегии модификации товара: расширение вкусового разнообразия и изменение упаковки, как в дизайнерском плане, так и в плане объема. Начиная с 2001 года, были использованы стратегии модификации рынка, такие как продвижение новых разнообразных использований продукта, через рецепты и фуршеты, успешно увеличили продажи, благодаря привлечению к бренду новых потребителей, а также побуждению их покупать больше Shloer.

Доля рынка

Рыночная производительность компании Shloer зметно улучшилась за последние 3 года, рисунок 6 демонстрирует, что объемная доля компании на рынке прохладительных напитков увеличилась на 1,5%. Число семей, покупающих Shloer, достигло 7,7% всех семей, это указывает на то, что есть значительный потенциал для роста бренда.

Потребительская лояльность

За последние три года, компания смогла увеличить лояльность для Shloer. Независимое исследование, проведенное в 2000 году, отметило очень позитивную реакцию на новый бренд компании в дополнение к высокой осведомленности покупателей и высокому уровню их удовлетворенности. Продажи также возросли в летний период, однако они остаются наивысшими в Рождественские праздники.

Джерии Винд (1982) определял шесть следующих сегментов потребительской лояльности:

1. Текущие потребители продукции, которые продолжать покупать бренд
2. Текущие потребители, которые могут сменить бренд или снизить потребление
3. Случайные потребители, которых можно заставить покупать больше, используя правильные инструменты
4. Случайные потребители, которые могут снизить потребление в связи с предложениями соперников
5. Покупатели, не использующие бренд, но которые могут начать это делать, если его модифицировать
6. Покупатели, не использующие бренд, с резким негативным отношением, которые маловероятно сменят свое мнение

Рисунок 6: Рыночная производительность Shloer (за последние 3 года)

Источник: www.merrydown.co.uk

Большинство текущих потребителей Shloer подходят под сегмент 3 и 4. По этой причине, похожие продукты соперников могут подмывать их лояльность к Shloer, это указывает на то, что нужно инвестировать в фокусированный маркетинговый комплекс, чтобы обратить их в серьезных потребителей.

Позиционирование

Shloer позиционирует свой продукт, как напиток для взрослых в рамках рынка прохладительных напитков, нацеленный на женщин старше 25 лет. Текущая рыночная позиция компании может быть отображена с помощью матрицы МакКинси, чтобы оценить текущую стратегию, основанную на деловых преимуществах компании, в рамках ключевых производственных мерок и конкурирующих сил на рынке.

Модель, изображенная на рисунке 7, подразумевает два подразделения: привлекательность рынка для конкурентов (в рамках денежного потока, который они сгенерируют, емкости рынка, уровня роста продаж, потребительской лояльности) и их деловые преимущества (размер организации, рост, маркетинговые возможности, рыночная доля и т.д.). Выделяются три зоны, которые определяют разные маркетинговые стратегии для использования. В зоне 1, где и положение фирмы и маркетинговая привлекательность позитивны, бизнесу стоит вкладывать средства в расширение. Зона 3 указывает на более негативную оценку ситуации и рекомендует использовать стратегии “сбора урожая” или изъятия капиталовложений. Зона 2 указывает на то, что инвестиционные решения должны приниматься, если деятельность оправдает свою прибыльность (Аакер, 1998).

Рисунок 7

Источник: Теория Аакера (1998)