История менеджмента

5. Структури, що передбачають міжнародні відділення,  частіше за все використовуються в ситуаціях, коли об'єм зарубіжного продаж фірми відносно невеликий в порівнянні з продажем всередині країни. Коли об'єм зарубіжного продаж істотно зростає,  найбільш відповідною стає глобальна організаційна структура.

6. Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці,  професійному зростанні,  що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів,  що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи,  що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації,  перебувають в жорсткій заданості поведінки,  труднощах зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають,  якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.

7. Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація,  найбільш матричний організація і конгломерати.

8. У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених,  тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Виникаюче при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат.

9. Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній,  що розглядається як окремі економічні центри. Основна, найбільш матричний фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання.

10. Багато які великі організації використовують складну складову структуру, що складається з структур різних типів.

11. У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень з тим,  щоб дати нижчестоячий керівникам право самим ухвалювати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають в поліпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень,  посиленні мотивації діяльності керівників,  поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді,  коли оточення організації характеризується динамічними ринками,  конкуренцією при наявності диверсіфікованої продукції,  а також технологією,  що швидко міняється.  Доцільність введення таких структур також зростанні по мірі збільшення розмірів організації і її складності.

12. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно,  а організація відносно невелика,  то для неї може виявитися переважною централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації загалом.

13. Для того, щоб використати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій,  діючих в стійкому навколишньому середовищі і що використовують технології масового виробництва,  підходять методи,  пов'язані з розробкою і встановленням правив і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і використовуючі різноманітні технологічні процеси і технології випуску окремих виробів,  часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків,  організації роботи різних комітетів і проведення нарад. 

2.7.3. Мотивація. 

При плануванні і організації роботи керівник визначає,  що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто,  на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно,  керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.

Мотівація - це процес спонукання собі і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точне, що ж спонукає людину до труда. Однак дослідження поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.

Різні теорії мотивації  розділяють на дві категорії: змістовні  і процесуальні.

Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної мотивації,  треба спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти: споживи і винагорода.

Споживи - це усвідомлена відсутність чого-небудь,  що спричиняє спонукання до дії. Первінні споживи закладені генетично,  а повторні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.

Споживи неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей. Споживи служать мотивом до дії.                                                                                                                 

Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода - це ті, що людина вважає для собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати,  просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи. 

Змістовні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації насамперед стараються визначити споживи, спонукаючі людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи трьох чоловік: Абрахама Маслоу,   Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

Згідно з теорією Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеці, соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини. Споживи вищих рівнів не мотивують людини,  поки не задоволені, принаймні,  частково потребі нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою.

Менеджери, діючі на міжнародній арені,  також як і їх колеги,  діючі всередині якої-небудь країни,  повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оськільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному,  керівники організацій,  діючих на міжнародному рівні,  повинні знання ці відмінності і приймати їх в розрахунок.

Хоч, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам вельми корисний опис процесу мотивації,  подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеке не повністю.

Вважаючи, що класифікація потреб,  запропонована Маслоу,  не повна, МакКлелланд доповнив її,  ввівши поняття потреб влади,  успіху і приналежності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираження. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади,  оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираження. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини,  що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг з співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах.

Герцберг прийшов до висновку, що чинники,  діючі в процесі роботи,  впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір сплати, умови труда, і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвинутися почуттю незадоволення роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху,  просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, зростання можливостей. 

Процесуальні  теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб,  але вважають,  що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань,  пов'язаного з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.

Є три основні  процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань,  теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очікувань  засновується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді,  коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення мети. Мотівація є функцією чинника очікування   витрати труда - результати", очікування -   "результати - винагорода" і валентності (тобто відносної міри задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається,  коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволяти їм досягнути мети і приведуть до отримання особливо цінної винагороди. Мотівація слабшає,  якщо імовірність успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

У рамках теорії справедливості передбачається,  що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим,  що, як сморіду вважають, отримали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедлива, за їх оцінками,  винагорода приводити до виникнення психологічного напруження. Загалом,  якщо людина вважає свій труд недооціненою, він буде зменшувати зусилля,  що затрачуються.  Якщо ж він вважає свій труд переоціненим, то він, навпаки, залишить об'єм зусиль,  що затрачуються на колишньому рівні або навіть збільшить його.

Модель Портера-Лоулера засновується на тому, що мотивація є функцією потреб,  очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результатівність труда працівника залежить від прикладених ним зусиль, його характерних особливостей і можливостей,  а також оцінки ним своєї ролі. Об'єм зусиль,  що затрачуються залежить від оцінки працівником цінності винагороди і упевненості в тому, що воно буде отримане. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результативність труда продовжує задоволення,  а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відносин. 

2.7.4. Контроль. 

Контроль - це процес,  що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж сморіду стануть дуже серйозними,  і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль - це критично важлива і доладна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед,   полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник,  незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків,  навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування,  ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці бач контролю схожї, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб результати,  що фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізнюються сморіду тільки годиною здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики,  процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї година.

Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок,  оскільки керівний працівник,  що є по відношенню до системи зовнішнім елементом,  може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи,  і характер її роботи. 

Процес контролю.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв,  зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коректуючих дій. На шкіряному етапі реалізовується комплекс різних заходів.