Исследование внутренней среды фирмы

     Как отмечают аналитики "Ренессанс-капитала", "Евросеть" сейчас контролирует около 30% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать свои условия производителям устройств и операторам связи. "Евросеть" уже шантажировала Samsung, "Вымпелком" сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование всего рынка. Тот же дискаунтер "Пятерочка" не может позволить себе такого: даже объединившись с "Перекрестком" она не будет контролировать и 2% рынка розничной торговли продуктами питания.

     Но  дело не только в масштабе. "Евросеть" чутко реагирует на вызовы рынка. Сначала единственным делом компании была продажа сотовых телефонов и подключений к сотовым операторам. Число абонентов росло - и вторым полноценным бизнесом стала продаж карточек оплаты и прием платежей за услуги связи. Рынок стал насыщаться и "Евросеть" расширила свой ассортимент за счет множества других цифровых устройств — mp3-плееров, цифровых телефонов, различных аксессуаров. Модели и производители подбирались так, чтобы слоган "Цены ниже" был соблюден.

     Пробовала компания новые виды бизнеса и  в 2006 году. А именно продавать билеты на мероприятия и предоставлять мобильный контент, в том числе бесплатные мелодии на сотовый. Впереди — прием платежей в счет погашения кредитов и создание виртуального оператора.

     Чем быстрее "Евросеть" наращивает мускулы, тем больше рисков становится в ее бизнесе. Первый — это риск управления. Уже сейчас компания не вполне справляется с таким бурным ростом: есть пробелы в ассортименте, продавцы не всегда выполняют указания руководства. Агрессивная политика тоже дает о себе знать — взаимоотношения с сотовыми операторами далеки от идеальных. А они тоже вполне могут диктовать условия.

    В 2010 году было принято решение, что  Евросеть должна измениться внешне. Из различных агентств было выбрано  британское Wolff Olins, которое известно своей работой над изменением Билайн, МТС, имиджа ряда других операторов на постсоветском пространстве. Одной из задач, поставленных перед агентством, стало сохранение преемственности в стиле, узнаваемости марки. При этом президент Евросети Александр Малис был категоричен: «Сегодня большинство наших магазинов выглядит устаревшими. Мы продаем Hi-Tech оборудование и выглядеть должны соответственно. Наше торговое оборудование должно поменяться и стать намного удобнее для покупателей. Фактически, магазины преобразуются полностью».

    Агентство предложило следующее решение. Основным цветом остается желтый, но меняется его  оттенок. В качестве дополнительной гаммы было выбрано сочетание 3-х  цветов: черного, белого и голубого. Белый цвет будет использован  в написании логотипа на желтом фоне, черный – на белом. Голубой цвет будет применяться для текстовых сообщений в наружной рекламе и печатных материалах. Применение белого цвета в оформлении внешнего и внутреннего вида торговых залов.

    Одновременно  с этим был разработан персонаж, который должен олицетворять Евросеть. Им стал желтый терьер.

     2.5 Анализ конкурентов компании ЕВРОСЕТЬ

      Первые  две лидирующие компании («Евросеть», «Связной») в декабре 2005 года совокупно  контролировали 49% рынка. Остальные 8 компаний из числа десятки в декабре 2010 года совокупно контролировали только 30% рынка.

      На  текущий момент компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов  присутствия, по объему розничных продаж и темпам развития.

      Произведем анализ цепочки ценности организации «Евросеть» и ее конкурентов. Данные для анализа представлены в таблице 2.

      Таблица 2. Данные для анализа цепочки  ценности организации «Евросеть» и  ее конкурентов

      Проанализируем  основные виды деятельности фирмы «Евросеть» и ее основных конкурентов с точки  зрения капиталоемкости.

      Итак, наиболее затратными в цепочке ценности фирмы «Евросеть» и ее конкурентов являются такие виды деятельности, как выбор местоположения салонов сотовой связи и их запуск, организация процесса продажи и маркетинг.

      При беглом просмотре кажется, что затраты  на осуществление основных видов  деятельности фирмы «Евросеть» гораздо  выше, чем у ее конкурентов.

      Так затраты на выбор местоположения салонов сотовой связи и их запуск у фирмы «Евросеть» превышают  на 300 000 тыс. руб. в месяц аналогичные затраты фирмы «Связной».

      Затраты на организацию торгового процесса у фирмы «Евросеть» на 141 000 тыс. руб. в месяц затраты фирмы «Связной».

      Затраты на маркетинг и продвижение товара фирмы «Евросеть» на 192 700 тыс. руб. в месяц превышают затраты фирмы «Связной».

      В совокупности, затраты фирмы «Евросеть» на организацию основных видов деятельности составляют 1 422 300 тыс. руб. в месяц, что на 642 700 тыс. руб. в месяц выше, чем затраты фирмы «Связной».

      Казалось  бы, тогда, о какой стратегии минимальных  издержек может идти речь? Но взглянем на произведенный расчет под другим углом. Количество действующих салонов сотовой связи на текущий момент:

      У фирмы «Евросеть» - 4400

      У фирмы «Связной» - 1000

      Рассчитаем  совокупные затраты на основные виды деятельности в расчете на один салон  сотовой связи:

      - Затраты фирмы «Евросеть» - 323,25 тыс.  руб. в месяц

      - Затраты фирмы «Связной» - 779,60 тыс. руб. в месяц

      При таком расчете мы видим реальную картину – действительно затраты  фирмы «Евросеть» в расчете на один магазин меньше чем у конкурентов, а количество магазинов в 4-8 раз  больше.

      Некоторые элементы основной деятельности фирме «Евросеть» целесообразно передавать на аутсорсинг:

      - Строительство новых торговых точек;

      - Организация процесса доставки продукции от производителей на центральный склад и с центрального склада по торговым точкам;

      - Организация и проведение рекламных кампаний;

      - Организация и проведение маркетинговых исследований.

      Расходы на организацию вспомогательных  процессов составляют:

      У компании «Евросеть» - 128 850 тыс. руб. в  месяц – всего и 29,28 тыс. руб. в  месяц на один салон сотовой связи;

      У компании «Связной» - 111 120 тыс. руб. в месяц – всего и 111,12 тыс. руб. в месяц на один салон сотовой связи;

      Здесь мы наблюдаем ту же ситуацию, что  и при анализе стоимости основных видов деятельности, по суммарным  затратам на вспомогательные виды деятельности фирма «Евросеть» лидирует, но, если рассмотреть затраты на 1 салон, то, затраты фирмы «Евросеть» почти в три раза меньше, чем у конкурентов.

      Наибольшую  долю занимают затраты на общее управление и инфраструктуру. В этом плане  стоит призадуматься над возможностью снижения данных затрат.

      А вот затраты на управление персоналом стоит пересмотреть в сторону  увеличения, за счет внедрения новых  кадровых технологий в деятельность предприятия. 

     2.6 SWOT анализ

     Построим  матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз фирмы.

 

Заключение

    Рассмотрев  и проанализировав внутреннюю среду  организации, необходимо  сделать  основные выводы по данной теме.

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

      От внутренних переменных, от  которых зависит внутреннее благополучие  организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

    Таким образом, главное, что необходимо усвоить  – то, что внешние факторы в  совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

     В работе была проанализирована деятельность компании «Евросеть», одной из лидеров по продаже мобильных телефонов. Быстрый подъем компании стал возможным благодаря систематической маркетинговой деятельности высшего руководства, которое уделяет внимание не только текущей деятельности, но и производит стратегическое планирование развития компании.

     Основным  конкурентными преимуществами фирмы  являются:

     - имидж фирмы, как лидера в обеспечении высокого сервисного обслуживания клиентов;