Формирование торговой стратегии предприятия торговли

     – стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии;

     – стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример – производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей;

     – стратегия конгломератной диверсификации – производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример – организация производства холодильников на металлургическом комбинате. В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и др.) широкодиверсифицированные предприятия.

     Основная  опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому  эти стратегии могут проводить  крупные организации, обладающие большим  потенциалом.

     Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение  расходов» составляет 100 %, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка – четырехкратного расхода; диверсификация – двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке – 50 %; новый продукт на старом рынке – 33 %; производимый продукт на новом рынке – 20 %; новый продукт на новом рынке – 5 %.

     Основной  недостаток этого подхода к генерированию  альтернативных стратегий состоит  в том, что они определяются в  зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли  не учитываются.

     Модель  «привлекательность рынка =>преимущества в конкуренции». Эта модель разработана  специалистами консультативной  фирмы «Маккинзи». Характеристиками модели являются привлекательность  рынка и преимущества предприятия  в конкуренции. Привлекательность  рынка можно оценивать рядом  показателей отражающих перспективы  роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке.

     Модель  имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 5. Позиции  предприятия отражаются в матрице  кружком, площадь которого соответствует  тому или иному значению СБЕ.

     В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле – стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле – стратегия  извлечения максимальной выгоды, левое  верхнее поле – стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле –  стратегия ухода с данного  рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после  чего можно будет захватить большую  долю рынка. Для СБЕ, находящихся  посередине, решения принимаются  в зависимости от характера ситуации.

     Главный недостаток указанных моделей –  их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют  ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения  стратегий: каково существующее состояние  портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения  в нем следует произвести, как  их увязать с изменениями во внешней  среде и др. При этом используют показатели:

     – удельный вес СБЕ в привлекательных отраслях;

     – общая прибыль всех СБЕ и их доля в ней;

     – соотношение «дойных коров», «звезд», «темных лошадок» и «собака» в программе предприятия (настоящей и перспективной);

     – количество СБЕ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.

     Использование моделей позволяет выявить возможный  спектр стратегий. 

     Рисунок 5 – Модель «привлекательность рынка => преимущества в конкуренции» фирмы  «Маккинзи» 

     Методы  BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СБЕ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1.2 Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации.  

  Предлагается  способ построения стратегической матрицы (наподобие классической матрицы  Бостон Консалтинг Групп), основанный исключительно на внутренней (т.е. наиболее достоверной и практически бесплатной) информации предприятия. Единицей анализа  выступает “группа продукта”, характерными параметрами - К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес  группы в темпе изменения объемов  сбыта (по линейному тренду). Модифицированная матрица может использоваться в  процессе стратегического анализа  и планирования продуктовой программы (товарного ассортмента), а также  в процессе контроллинга. В качестве другого инструмента стратегического  анализа продуктовой программы (ассортимента, дивизионов) предлагается кластерный анализ.  

  Как известно, стратегическая матрица в  маркетинге — это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом  планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Анзоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита и усовершенствована  многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски  приличного учебника по маркетингу, где  в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица  Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически  важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого  инструмента принято относить следующие:

  Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного  успеха системы координат “Доля  рынка - Рост рынка”.

  Внутренняя  интеграция значимых теоретических  и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).

  Весьма  удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных  подразделений (СХП) в пространстве базовых координат.

  Точные  и запоминающиеся наименования основных категорий СХП. 

  Эти и многие другие достоинства логично  привели к тому, что матрица  БКГ и разнообразные ее модификации  типа матрицы МакКинзи, являющиеся по сути приложениями кластерного анализа  к различным двумерным пространствам, достаточно хорошо известны и среди  отечественного менеджмента. Практика маркетингового консалтинга на ряде крупных предприятий г.Харькова показала, что до половины ведущих  специалистов по маркетингу (зам. директора  и вице-президенты по маркетингу, руководители службы маркетинга и т.п.) знают основные характеристики матрицы БКГ и  с удовольствием употребляют  характерную терминологию (“дойные  коровы”, “собаки” и т.д).  

  Более глубокий анализ процесса управления маркетингом на действующих предприятиях показал, к сожалению, что между  знанием и действием существует непреодолимый пока разрыв. Ни на одном  крупном (с числом работающих более 1000) предприятии матрица БКГ ни разу не применялась в качестве рабочего инструмента стратегического анализа  и планирования. А ведь именно для  крупных бизнес-структур корпоративного типа матрица БКГ и была предназначена  изначально, и именно для таких  структур обоснованная и грамотно построенная  стратегия рыночного поведения  является одним из необходимых факторов успеха в условиях переходного периода  отечественной экономики.  

  Помимо  характерных внутренних для предприятия  причин (отсутствие стратегического  планирования, как такового, недостаточное  понимание глубинного смысла матрицы  БКГ, несколько настороженное отношение  практиков к “теоретизированию” и т.д.), существуют и вполне объективные  причины неиспользования такого сравнительно простого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в  практике отечественных предприятий. К числу наиболее существенных причин можно отнести следующие:

  Концепция Стратегических Хозяйственных Подразделений (стратегических производственных единиц, бизнес-подразделений, бизнес-единиц - все это более или менее  вольный перевод англоязычного  термина Strategic Business Unit) в настоящее  время мало востребована отечественным  практическим менеджментом. Связано  это, в основном, с тем, что подавляющее  большинство крупных украинских предприятий построено по традиционной для недавнего прошлого линейно-функциональной схеме, тогда как в западной экономике  уже практически завершен переход  к дивизиональной структуре управления. Даже там, где в процессе вялотекущей  реструктуризации отечественных предприятий  появляются элементы дивизиональной структуры, топ-менеджмент крайне неохотно делегирует подразделениям маркетинговые полномочия, справедливо опасаясь выпускать из рук важнейшие рычаги управления. Все это приводит к тому, что отдельные направления деятельности предприятия практически не оцениваются по сравнительной экономической эффективности.

  Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой  традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. В самом  деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному  виду продукта. Для современной украинской экономики с огромным (от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных  официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых  исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших  конкурентов также чрезвычайно  труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно  определены.

  Методика  разбиения матрицы БКГ на базовые  квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут настолько сильно различаться  в субъективном представлении отдельных  специалистов, что представление  одной и той же объективной  картины отличается у разных людей  с точностью “до наоборот”. 

  Указанные причины позволяют утверждать, что  крайне редкое применение матрицы БКГ, как практического инструмента  стратегического анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством  информационно-экономического пространства Украины на текущем этапе становления  отечественной экономики.  

  Тем не менее, существующая, пусть и в  несовершенном виде, рыночная экономика  нашей страны, настойчиво требует  от предприятий оперативной разработки обоснованных рыночных стратегий. Как  было показано в масштабном исследовании, проведенном фирмой МакКинзи, стратегия  является обязательной составляющей так  называемого “атома успеха” или  “семи факторов”. Кроме того, в  наших условиях именно рыночная стратегия  предприятия должна служить основой  для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости  от рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.  

  Предлагаемая  ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны - использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию предприятия.