Анализ рынка производителей

Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена  возможность возникновения нежелательных  и незапланированных событий, которые  могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут  достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить  неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния  на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту  возможность идти так, как запланировано.

Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что  у финансистов называется «зафиксировать убытки», - это модификация ранее  согласованного технического задания, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических  процессов и т.п.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны  с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но не запланированные события. Соответственно и изменения будут носить положительный  характер. Однако, большее опасение вызывают изменения со знаком минус, поэтому мы не будем рассматривать «желательные изменения».

Итак, причиной возникновения  рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут  быть “известные" те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие  высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и  технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как  специфику проектов, так и корпоративных  методов управления .

Управление рисками –  это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных  и минимизацию отрицательных  последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками  проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками – выбор подходов и  планирование деятельности по управлению рисками проекта.

Идентификация рисков –  определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и  условий их возникновения с целью  определения их влияния на успех  проекта.

Количественная оценка –  количественный анализ вероятности  возникновения и влияния последствий  рисков на проект.

Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение  остающихся рисков, выполнение плана  управления рисками проекта и  оценка эффективности действий по минимизации  рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют  друг с другом, а также с другими  процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются  как дискретные элементы с четко  определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать  и взаимодействовать.

Определим риски, возможные  при реализации нашего проекта-кафе, а также возможность их возникновения, причины и меры их устранения.

Классификация  рисков

1. Имущественные риски
2. Производственный риск
3. Торговые риски
4. Финансовые риски
5. Технические риски
6. Политические риски

Вид риска	Значимость	Вероятность возникновения	Вероятность обнаружения	Ранг значимости
Имущественные риски	8	6	7	336
Производственный риск	7	8	5	280
Торговые риски	6	5	9	270
Финансовые риски	10	9	10	900
Технические риски	6	4	8	192
Политические риски	5	3	6	90

 

№	Описание риска	Причины появления	Последствия риска	Ранг значимости	Мероприятия по снижению риска
1	риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя	кражи, диверсии, халатности	Увеличение сроков проекта  и бюджета	336	Наем проверенных рабочих  бригад и осуществление непосредственного  контроля за их деятельностью
2	Риски связанные с производством услуг, сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, увеличения себестоимости.	гибель или повреждение  основных и оборотных фондов, а  также риски, связанные с внедрением в производство новой техники  и технологии.	Нарушение сроков проекта	280	совершенствование управления оборотными средствами предприятия;
3	риски, связанные с убытком	задержки платежей, отказа от платежа, непоставки товара	Снижение прибыли от проекта, задержка реализации проекта	270	сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с  партнерами;
4	любые риски, порождающие  финансовые последствия (потери денежных ресурсов).	Изменение валютных курсов,инфляция	Недостаточно средств для реализации проекта	900	-прогнозирование тенденций  изменения внешней среды и  конъюнктуры рынка. -диверсификация инвестиционного  портфеля банка.
5	вероятность потерь по различным  причинам в процессе эксплуатации техники.	Неправильная эксплуатация, быстрый износ	Увеличение бюджета за счет ремонта и покупки нового оборудования	192	Выбор поставщиков техники по отзывам потребителей и партнеров, ориентация на качество
6	возможность убытков или  сокращения размеров прибыли как  следствие государственной политики.	при нарушении условий  производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим  от хозяйствующего субъекта.	Недостаточно документов для регистрации проекта и  его законного обоснования	90	Слежение за изменениями  в политике, связи в кругах лицензирования бизнеса

 

 

 

2.5.Управление  бюджетом проекта

 

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта  включает в себя процессы, необходимые  для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

В контексте настоящей  главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы  управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие  процессы:

»оценку стоимости проекта;

» бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

» контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических  затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с  помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых  расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения  проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит  затратная его составляющая, которую  принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих  управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые  могут выражаться как в труде  рабочих, материалах, оборудовании, так  и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или  возможности знать, какие конкретно  ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам  декомпозиции, то путем агрегирования  информации со счетов нижних уровней  структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта  фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих  счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации  проводить сравнение запланированных  затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла  проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному  на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной  концепции управления стоимостью проекта— управления стоимостью на протяжении проекта. Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов,составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Составим смету затрат на реализацию нашего проекта –  кафе  «Piano».

 

Классификация затрат

-реклама и продвижение  кафе

-персонал

-сырье и материалы

-подготовка помещения  к деятельности

-оборудование и мебель

 

 

 

 

 

Объем затрат по временным  интервалам (месяцам)

	Реклама	Персонал	Сырье	Оборудование и мебель	Помещение
Январь	-	-	-	-	500000(аренда) 80000(ремонт)
Февраль	-	50000(дизайнер)	-	-	160000(ремонт)
Март	-	120000(кадровое агентство-повар,  бармен)	-	750000	-
Апрель	100000	300000	300000	-	-
Май	50000	300000	150000	-	-
Июнь	50000	300000	200000	-	-
Итого	200000	1070000	650000	750000	740000
Итого	3410000