Совершенствование логистической системы ООО «Снабторг»

- неразвитая конкуренция  в регионе среди малых компаний  позволяет устанавливать максимальные  цены, т.к. большинство крупных  оптовиков не работают с малыми  партиями товаров, и, тем более,  не предлагают формировать сборные  грузы;

- выход на рынки  новых регионов всегда открыт, поскольку малые компании поглощаются  федеральными сетями, их ниши  остаются незанятыми;

- используя программы  поддержки предпринимательства,  возможно получить кредит под  невысокий процент, что позволит  открывать филлиалы компании как в Свердловской области, так и в других регионах.

Слабые стороны:

- давление со стороны федеральных торговых сетей обусловленно тем, что компания отнимает долю их рынка, поэтому постоянно приходится искать новые конкурентные преимущества, чтоб сохранить прибыльность;

- ограниченность товаропотока  автотранспортными компаниями, из-за  отсутствия подъездных железнодорожных  путей к складу компании;

- зависимость от владельцев  арендуемых помещений ограничивает  использование складов на 100% так как нет возможности полностью оборудовать склад под свои требования, к тому же периодически возникают проблемы с доступом на складские территории в выходные и праздничные дни, когда в этом есть необходимость.

Как видно из этого  анализа, несмотря на простую структуру и линейную систему руководства на предприятии, существует множество недочетов и недоработок, устранив которые, можно значительно улучшить показатели работы компании.

2.3 Основные экономические показатели работы предприятия

Поскольку товарооборот является важным показателем, характеризующим торговую деятельность, то систематический его анализ имеет большое значение в работе торговых организаций. ООО «Снабторг» имеет следующие данные о развитии товарооборота , представленные в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные показатели деятельности ООО "Снабторг" в 2010-2011 гг.

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	Отклонение
				Абсолютное	Относительное, %
1. Товарооборот	тыс.руб.	32740,60	29617,30	-3123,30	-9,54
2. Покуп. стоимость	тыс.руб.	23898,25	21938,74	-1959,51	-8,20
3. Валовый доход	тыс.руб.	8842,35	7678,56	-1163,79	-13,16
4. Коммерческие расходы в том числе:	тыс.руб.	7113,18	7041,03	-72,15	-1,01
зарплата	тыс.руб.	4188,00	4188,00	0,00	0,00
Соц.взносы(30%)	тыс.руб.	1256,40	1256,40	0,00	0,00
Аренда помещений	тыс.руб.	1440,00	1440,00	0,00	0,00
Прочее	тыс.руб.	396,30	324,15	-72,15	-18,21
5. Прибыль от продаж	тыс.руб.	1729,17	637,53	-1091,64	-63,13
6. Рентабельность продаж	%	27,01	25,93	-1,08
7. Среднесписочная численность  персонала ( в том числе торгового)	чел.	12,00	12,00	0,00	0,00
8. Товарооборот на  одного сотрудника	тыс.руб.	2728,38	2468,11	-260,28	-9,54
9.Площадь складского помещения	м2	400,00	400,00	0,00	0,00
10. Товарооборот на 1м2 складского помещения	тыс.руб.	81,85	74,04	-7,81	-9,54
11. Затраты на 1 рубль выручки	руб.	0,80	0,92	0,11	13,99

 

Как видно из таблицы, финансовый результат деятельности компании в 2011 году по сравнению с 2010 снизился на 63% с 1729 тыс.руб. до 637 тыс.руб. При этом товарооборот снизился лишь на 9,5%  с 32740 тыс.руб. до 29617 тыс.руб., а валовый доход уменьшился на 13%, что говорит о росте покупной цены продукции либо об уменьшении торговой наценки предприятием. Основной же причиной падения прибыли от продаж являются неизменные постоянные расходы компании доходящие в 2011 году до 90% от валовой прибыли предприятия. Возможно, что складские площади используются недостаточно эффективно, либо простаивают, принося убыток предприятию. Так же снизилась эффективность работы персонала, что говорит о необходимости пересмотра тарифной сетки, либо штата компании.

 

2.4 Распределительная система ООО «Снабторг»

После формирования заказа клиентом, менеджер компании обеспечивает поступление на склад ООО «Снабторг» товара от поставщиков в кратчайшие сроки. Система оборота товара крайне упрощена. Компания реализует товары только по предворительным заявкам, накапливая на складах технику лишь на период формирования заказа до его отправки покупателю. В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад продукции.

Оптовые покупатели самостоятельно осуществляют транспортировку продукции  с этого склада до своих распределительных  центров, находящихся, как правило, в месте конечной доставки товара потребителю (это могут быть оптовые склады, склады розничной торговли, магазины и т.д.)

Таким образом, схема  распределения продукции для данного предприятия представлена на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2 Схема системы распределения продукции ООО «Снабторг»

 

Как видно на рисунке 2.2, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции.

Система с одним распределительным  центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

Предприятию не нужно  создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет  потребности в создании разветвленной  складской инфраструктуры, поэтому  оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

Предприятие не несет  больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения  предприятие не содержит парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;

Предприятие имеет возможность  продавать свою продукцию оптовым  покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у которых создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих покупателей. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «Снабторг». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание (возможность) самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки.

3. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;

Существующая система  распределения приводит к тому, что  предприятие в перспективе теряет часть своей прибыли.

 

3. ОПТИМИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ООО «СНАБТОРГ»

Исходя из результатов  анализа системы распределения, проведенного в предыдущей главе, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции ООО «Снабторг» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т.д.

Для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, покупка складских помещений в черте города), а, кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками.

Принципы, которыми руководствуется  руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны.

Но если рассмотреть  долгосрочную перспективу, учитывая влияние  положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.

Оптимизация существующей распределительной системы может  быть проведена по нескольким направлениям:

Необходимо увеличить  количество распределительных центров(складов) предприятия, сократив их по площади, тем самым обеспечив более удобную транспортную доступность для клиентов предприятия, что будет являться конкурентным преимуществом на рынке.

Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории с учетом географической направленности клиентов компании. Данное мероприятие привлечет новых клиентов компании, за счет возможности использования ж/д транспорта, что позволит увеличить товарооборот на 15-20%;

Создать собственный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке товаров от поставщиков на склады компании, что позволит сократить время формирования заказов. Сокращение времени формирования позволит увеличить оборачиваемость товара, что положительно скажется на финансовых результатах деятельности компании, сократив долю постоянных издержек на аренду в товарообороте;

Провести обучение складских  работников в направлении складской логистики, для оптимального использования арендуемых площадей, а так же согласовать работу торгового и складского отделов. Что приведет к скорости и точности работы склада, а значит сократит время отгрузок и простоя собранных заказов на складе.

Рассмотрим некоторые  пути оптимизации более подробно, коснувшись методов, с помощью которых  она непосредственно и происходит.

 

а) Аренда дополнительного склада

Одним из основных моментов оптимизации распределительной  системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.

В нашем склучае склад  расположен на южной окраине города, что удобно для отгрузки товара покупателям  из Челябинской и Тюменской областей, однако, более 60% оборота предприятия  дают северные направления, такие как  ХМАО и ЯНАО и Пермского края. В связи с этим, второй склад компании площадью 200м2 мы откроем на северном подъезде к городу, в транспортно-складском терминале «ЛОГО-В.Пышма». Выбор обусловлен географической близостью терминала к Серовскому тракту, а так же к недавно открытому участку ЕКАДа, позволяющему отправлять грузы в Пермский край минуя проезд через центр Екатеринбурга. Так же плюсом терминала является подвод железнодорожной ветки, позволяющей формировать отправку грузов не только автомобильным, но и ж/д транспортом. В связи с этим, мы на половину снизим арендуемые площади на основном складе, что позволит нам выровнять издержки от реализации проекта.

Таблица 3.1 Затраты на открытие второго склада в 2012г.

Статья расходов	Единица измерения	Сумма
1. Анализ предложенного мероприятия	тыс. руб.	-
2. Выбор места для склада	тыс. руб.	-
3. Аренда склада 200м2 (250р/м2)	тыс. руб.	600
4. Аренда погрузочного электрокара	тыс. руб.	120
Всего затрат	тыс. руб.	720

 

б) Создание автопарка

Проанализировав товарооборот компании, мы пришли к выводу, что для ускорения формирования заказов на складе от поставщиков, нам необходимо постоянно иметь в наличии 2 автофургона «Газель» с крытым кузовом.

Таблица 3.2 Затраты на приобретение и эксплуатацию в 2012г.

Статья расходов	Единица измерения	Сумма
1. Приобретение а/м «Газель» (2шт)	тыс. руб.	800
2. Расходы на топливо и эксплуатацию	тыс. руб.	300
3. Зарплата водителей(2шт) с соц.отчислениями	тыс. руб.	604,8
Всего затрат	тыс. руб.	2424,8

 

 
В случае аренды машин с водителем, при цене 4000руб./сут, затраты на транспортировку составят 5000руб./сут*2а/м*250дней=2500тыс.руб.

Срок эксплуатации автомобилей 4 года, аммортизация начисляется линейным способом, норма аммортизации 25% в год.

А/о=800тыс.руб.*25%=200 тыс.руб./год

в) Обучение складских работников

Целью обучения будет  являться оптимизация распределиня потоков товаров на складах компании. За счет этого сократится время формирования заказов, а значит время погрузки и разгрузки, что снизит издержки на транспортировку. Скорость работы склада станет одним из конкурентных преимуществ компании. Для взаимодействия отдела продаж со складом, необходимо разработать простейшую программу для отображения сроков и времени поставок и отгрузки той или иной техники. Пользуясь данной программой кладовщики смогут формировать грузы заранее, и распределять места на складе, для отгружаемых и приходящих товаров, используя современные модели логистики, экономя трудовые и временные рессурсы.

 

Таблица 3.3 Затраты на обучение и внедрение программы в 2012г.

Статья расходов	Единица измерения	Сумма
1. Тренинг по применению методов складской логистики	тыс. руб.	60
2. Разработка складской программы	тыс. руб.	30
3. Внедрение складской программы	тыс. руб.	10
Всего затрат	тыс. руб.	100