Совершенствование логистической системы ООО «Снабторг»

На всех этапах движения материальный поток является предметом  труда участников логистического процесса. На стадии движения продукции производственно-технического назначения это могут быть необработанные сырьевые материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и т. д. На стадии товародвижения материальный поток представляет собой движение готовых товаров народного потребления.

Поставщик и потребитель материального потока в общем случае представляют собой две микрологистические системы, связанные так называемым логистическим каналом, или иначе — каналом распределения. [10, с.78]

Логистический канал — это частично упорядоченное множество различных посредников, осуществляющих доведение материального потока от конкретного производителя до его потребителей.

Множество является частично упорядоченным  до тех пор, пока не сделан выбор  конкретных участников процесса продвижения  материального потока от поставщика к потребителю. После этого логистический канал преобразуется в логистическую цепь, что показано на рисунке 1.1.

 

Рисунок 1.1 Преобразование логистического канала в логистическую цепь:

а) логистический канал, б) логистическая цепь

 

Условные обозначения: T1... Tn – множество транспортно-экспедиционных фирм, оказывающих комплекс услуг по доставке товаров;

Д1... Дm – множество дистрибьюторов.

Принятие принципиального  решения о реализации продукции  через агентскую фирму и, таким  образом, отказ от непосредственной работы с потребителем, является выбором канала распределения. Выбор же конкретной агентской фирмы, конкретного перевозчика, конкретного страховщика и так далее - это выбор логистической цепи.

Логистическая цепь - это  линейно упорядоченное множество участников логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы до другой.

На уровне макрологистики логистические каналы и логистические  цепи являются связями между подсистемами макрологистических систем. В зависимости от вида макрологистической системы каналы распределения имеют различное строение. В логистических системах с прямыми связями каналы распределения не содержат каких-либо оптово-посреднических фирм. В гибких и эшелонированных системах такие посредники имеются.

При выборе канала распределения  происходит выбор формы товародвижения — транзитной или складской. При  выборе логистической цепи — выбор  конкретного дистрибьютора, перевозчика, страховщика, экспедитора, банкира и т. д. При этом могут использоваться различные методы экспертных оценок, методы исследования операций и другие.

Возможность выбора логистического канала является существенным резервом повышения эффективности логистических  процессов.

Рассмотрим каналы распределения, по которым товары из конечного производства через систему распределительных  центров попадают в конечное потребление, они схематично представлены на рисунке 1.2.

 

Рисунок 1.2 Структурная схема каналов распределения товаров народного потребления (ТНП)

 

На данной схеме изображены два производства (А и В), выпускающие  одинаковые товары. Это означает, что  каждый из распределительных центров  может выбирать поставщика с более  выгодными для себя условиями  поставки. В свою очередь, производство может выбирать различные каналы распределения. Например, из производства А товар может попасть к конечному потребителю по одному из следующих четырех маршрутов: 8; 1-6; 1-7-5; 2-5.

Очевидно, что если производство А выйдет на рынок и самостоятельно свяжется с конечным потребителем (маршрут 8), то первоначальная стоимость товара возрастет лишь на сумму расходов, связанных с доставкой, так как посредники (распределительные центры) будут исключены из цепи. Однако в этом случае потребитель вынужден будет покупать у одного поставщика большое количество одинакового товара, что, скорее всего, для него неприемлемо.

Второй маршрут (1-6) неудобен по тем же причинам. Распределительный  центр № 1 расположен в месте сосредоточения производства и, как правило, закупает и продает большие партии однородного товара. Эта категория посредников также не формирует широкого ассортимента. Широкий торговый ассортимент формирует оптовик (распределительный центр № 2), расположенный в месте сосредоточения потребления. Этот посредник специализируется на оказании максимального сервиса конечному потребителю.

Таким образом, канал 1-7-5 обеспечивает наибольший сервис потребителю, но при этом включает двух посредников, то есть стоимость товара будет наиболее высокой.

Необходимым условием возможности выбора канала распределения, а также оптимизации всего логистического процесса на макроуровне, является наличие на рынке большого количества посредников. В частности, оптимизация канала распределения, а затем и логистической цепи, возможна лишь при наличии на товарном рынке большого количества предприятий, осуществляющих функцию опта.

Правовое обеспечение  экономической деятельности должно облегчать формирование и реализацию хозяйственных связей, информационные сети — делать возможным быстрый обмен информацией, финансовая система — обеспечивать быстрое прохождение финансовых средств.

Решение перечисленных  задач является и функцией государства, которое должно создать условия, способствующие развитию и оптимизации  систем распределения материальных потоков. [16, с.194-197]

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ  ООО «СНАБТОРГ»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Снабторг»

 

Компания «Снабторг» работает на рынке непродовольственных товаров с 2008 года, и специализируется на мелкооптовой торговле бытовой техникой.

Целью данного предприятия  является извлечение прибыли. Оно имеет  гражданские права и несет  обязанности, необходимые для осуществления  любых видов деятельности, не запрещенных  законом.

Склад и офис компании находятся по адресу: г. Екатеринбург, улица Черняховского, дом 86. на въезде в город и непосредственной близи от ЕКАД, и основных транспортных развязок со стороны тюменского и челябинского трактов, что обеспечивает максимальное удобство как для поставщиков, так и для клиентов компании, большая часть которых приезжает из других регионов.

Фактически ООО «Снабторг» занимается посреднической деятельностью, закупая технику у крупных оптовых компаний и распределяя её по магазинам и мелкооптовым клиентам. Система распределения состоит из 1 канала ООО «Снабторг» - Заказчик, и имеет 1 уровень. Географическое расположение клиентов компании, это территории Свердловской, Тюменской, Курганской областей, Пермского края, ХМАО, ЯНАО.

Ассортимент компании насчитывает около 10000 наименований, теле-видео-аудио бытовой техники, а так же сантехнических и сопутствующих товаров, при этом, плюсом компании является то, что ассортимент не ограничивается конечным перечнем, и может быть расширен за счет поиска новых поставщиков.

ООО «Снабторг» работает с небольшим количеством поставщиков товаров, около 5 организаций. Основными поставщиками магазина являются крупные оптовые компании. Среди них следует выделить ООО «УралОпт», ООО «Корса», ООО «НордОпт», ООО «ТекаРус».

Компания самостоятельно   заключает   и   контролирует   исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Большая часть поставщиков (85%) – крупные оптовые компании.  Доля мелких оптовых компаний не превышает 10% в общей массе поставщиков. Хотя многие оптовики предлагают одну и ту же продукцию, сократить число поставщиков в настоящее время не представляется возможным, так как каждый из них предлагает более выгодные условия на какой-либо определенный товар. Отказываться от мелких поставщиков так же не имеет смысла, так как у них в наличии часто оказывается штучный товар, который может быть востребован клиентом ООО «Снабторг» при формировании корзины заказа.

Общая численность персонала компании составляет 12 человек, из них 7 человек – менеджеры по продажам (основной), 2 человека – управленческий, 3 – вспомогательный персонал. Бухгалтер и юрист работают по аутсорсингу.

Средняя заработная плата менеджеров составляет 25 тыс. руб. в месяц, что соответствует среднему показателю по отрасли.

Так как компания ООО «Снабторг» занимается оптово-посреднической деятельностью, то его организационная структура значительно упрощена.

Генеральному директору  подчинены Исполнительный директор, бухгалтер и юрист. В свою очередь Исполнительному директору подотчетны торговый отдел, склад, и канцелярия. Организационная структура компании представлена на рисунке 2.1.

Бухгалтер и юрист  не находятся в штате компании, а работают по договорам аутсорсинга. Причем, если с бухгалтером соглашение заключается на год, и продляется, то юрист привлекается лишь при необходимости,отдельными договорами.

 

Рисунок 2.1 Организационная структура управления ООО «Снабторг»

 

 

Компания Снабторг в качестве своей стратегии выбрал стратегию оптимальных цен и широкого ассортимента. Ценовое предложение формируется под каждый конкретный заказ, путем оперативного мониторинга цен и сроков поставки у конкурентов. Компания предусматривает формирование партии поставки от различных источников, например, одному клиенту в заказе могут быть отгружены одновременно: техника, мойки, мебель; что дает возможность оптимально подстроиться под запросы рынка и найти свою нишу. Массовость поставок обеспечивают прибыль, то есть фирма готова пойти на снижение дохода с единицы товара в целях получения большей совокупной прибыли за счет большого объема продаж.

Торговая наценка компании является плавающей, и зависит как  от сезонности товара, так и от партнерских  отношений с клиентами, в целом, ценовая политика позволяет держать наценку на ходовые позиции на 2-3% ниже среднерыночной, зарабатывая при этом на сопутствующих товарах, и товарах не специфичных для рынка бытовой техники, таких как мойки, сантехника, либо бытовая техника для профессионального использования, торг оборудование, сейфы, с наценкой 10-15% выше рынка.

 

2.2 SWOT-анализ ООО «Снабторг»

   Для более детального  изучения предприятия проведем SWOT-анализ, рассмотрев сильные и слабые стороны компании, а так же возможности и угрозы внешней среды, полученные данные обобщены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 SWOT-анализ ООО «Снабторг»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	- Сформировавшаяся клиентская база; - Расположение склада и офиса компании в одном помещении; - Удобные подъездные пути; -Не разветвленная орг.структура компании; -Возможность варьировать цены  для клиентов; -Широкий ассортимент продукции;	- Слабое стимулирование сотрудников отдела продаж(сидят на окладе); - Не продуманное хранение товара на складах(товар готовый к отправке заставляется вновь прибывшим от поставщика); - Отсутствие рекламной поддержки; - Отсутствие стратегии развития и миссии компании; -Использование исключительно наемного  транспорта для доставки товара  на склад;
Внешняя среда	- Неразвитая конкуренция в регионе, среди малых компаний, позволяет устанавливать максимальные цены на товар; - Выход на рынки новых регионов всегда открыт; - Дешевые кредиты на развитие, по программе поддержки малого и среднего бизнеса;	- Постоянное давление со стороны федеральных торговых сетей; - Ограниченный список городов, куда могут доставить товар автотранспортные компании; - Зависимость от владельцев арендуемых помещений.

 

Из анализа видно, что  соотоношение сильных и слабых сторон, как внутрии компании, так и  среди внешних факторов, примерно одинаковое, рассмотрим сначала внутреннюю, а затем внешнюю среду компании.

Сильные стороны:

- сформировавшаяся клиентская  база. В компании около 60% клиентов  постоянные покупатели, что позволяет  прогнозировать финансовый план  и говорит о приверженности клиентов компании;

- расположение склада  и офиса в одном помещении  позволяет оперативно решать  возникающие вопросы с формированием  и отгрузкой заказов, а так  же непосредственно контролировать  весь рабочий процесс в организации;

- удобные подъездные  пути позволяют большегрузному автотранспорту беспрепятственно подъезжать к складу компании, расположенному на въезде в город;

- не разветвленная  организационная структура компании  максимально быстро позволяет  доводить приказы и распоряжения  до сотрудников и требовать их исполнения;

- возможность индивидуально варьировать цены для клиентов – одно из конкурентных преимуществ компании, увеличивающее лояльность клиентов;

- широкий ассортимент  продукции позволяет формировать  сборные заказы из различной  продукции в одном месте, что является конкурентоспособным фактором компании.

Слабые стороны:

- слабое стимулирование  сотрудников отдела продаж приводит  к формальному выполнению ими  своих обязанностей и неоправданно  медленному увеличению клиентской  бзы компании;

- не продуманное хранение товара на складах ведет к длительным простоям транспорта при отгрузке заказов;

- отсутствие рекламной  поддержки затрудняет узнаваемость  бренда компании на рынке и  замедляет расширение клиентской  базы, поскольку новые клиенты  привлекаются лишь за счет «холодных звонков» менеджеров по продажам, либо «сарафанному радио» существующих клиентов;

- отсутствие стратегии  развития и миссии компании, делает  её лишь работающими на одной  территории людьми, а не сплоченным  коллективом, что влияет на работоспособность сотрудников и их взаимодействие друг с другом;

- при использовании  наемного транспорта, возникает  зависимость от сторонней компании, что может привести к периодическим  просрочкам при поставках товара.

Теперь рассмотрим факторы  внешней среды компании.

Сильные стороны: