Организация логистической деятельности в производственной компании

Неупакованный товар А заказывается менеджером по продажам отдела материальных запасов у поставщика или его представителя, с поставкой напрямую в магазин (прямое распределение). Заказ делается либо по телефону, либо при личной встрече представителей. Объем заказа па различные товары определяется исходя не из реальных данных по продажам, а из субъективного мнения менеджера по продажам. Зачастую имеет место конфликт интересов, поскольку торговые представители поставщика стремятся продать как можно больше товара, но менеджер по продажам должен заказать лишь тот объем товара, в котором у магазина есть потребность, если есть. В некоторых случаях это неизбежно приводит к заказу излишка товаров, результатом чего являются высокий уровень запасов и все проблемы, описанные выше.

Опишем каналы поставок, механизмы заказа и другие дополнительные вопросы, возникающие при централизованных заказах и поставках. Как уже говорилось, поставки неходовых наименований с низкой стоимостью осуществляются со склада 1 через региональный оптовый склад. Поскольку товар А является неходовым товаром с низкой стоимостью, то будет использоваться именно такой метод поставки. Следовательно, товар будет доставляться туда поставщиком, а затем будет храниться. После этого его будут распределять в соответствии с заказами через E-direct в региональные оптовые центры, а затем в магазины.

Чтобы товар А распределялся централизованно, его надо упаковать в пакеты. Чтобы заказ новой партии товара был своевременным и корректным, необходимо вести учет закупок отдельного товара. Это может быть достигнуто путем нанесения штрих-кода товара на липкую ленту, которая используется для запечатывания пакетов, а не с помощью учета через кассовый аппарат. Наклейка для соответствующего вида товаров может быть расположена перед или даже на полке, где находится этот товар. Таким образом, становится возможным использование типовых пакетов при одновременной регистрации информации о приобретении товара. Поскольку в каждом пакете находится количество товара, достаточное для 45 отдельных покупок, заказ па товар в системе EPOS будет инициализироваться после осуществления установленного объема продаж — уровня повторения заказа. Запасы будут пополняться либо теми же товарами, либо их заменителям и, поскольку ассортимент меняется и обновляется. Такой метод заказа исключает контакт с представителями поставщика при выборе товара. Это приведет к тому, что на смену ситуации, когда в магазинах наблюдается избыточный ассортимент, придет ситуация, когда решения по выбору того или иного товара будут приниматься централизованно. Как следствие, будет более жесткий контроль над ассортиментом и запасами.

Чтобы определить размер преимуществ и недостатков централизованного заказа товаров, были произведены теоретические расчеты. При их выполнении наиболее важным переменным было дано численное выражение, и наиболее важными факторами в этом случае являются цены, время и размер запаса. Хотя они, несомненно, взаимосвязаны (например, издержки на хранение запасов зависят от частоты доставки и уровня имеющихся запасов), сначала они будут определены по отдельности, а затем соединены и изучены.

Представилось возможным определить размер прибыли и издержек двух методов поставки товара Л: заказа через торгового представителя поставщика и заказа неупакованного товара А с помощью системы электронного места продажи. Получилась довольно любопытная и значительная разница в затратах. В случае централизованного заказа товара А его себестоимость ниже, чем в случае использования услуг торгового представителя. Это вполне закономерный результат, поскольку пользоваться услугами торговых представителей дорого, и отказ от них неизбежно приводит к снижению себестоимости товара. Издержки на централизованно заказываемый товар А включают дополнительные 4р за поставку, поскольку теперь товар складируется и поставляется средствами самой компании. Создание запаса в случае централизованно заказываемого товара также обходится значительно дешевле, чем в случае поставок с привлечением торгового представителя. Издержки на создание запасов относятся к альтернативным издержкам, и эта разница имеет место не только потому, что в случае централизованного заказа компанией в целом хранится меньший запас товара, но также потому, что при хранении на складах запасы учитываются по себестоимости. Запасы, хранящиеся в магазинах, учитываются по розничной цене, поэтому хранение запасов обходится дешевле в случае, если оно централизовано.

При условии, что объем продаж для каждого способа доставки одинаков, может быть рассчитана разница в чистой прибыли в год для данного товара. Совокупный товарооборот для товара А за последние двенадцать месяцев составил £1,03 млн. Теперь могут быть рассчитаны размеры прибыли для каждого из видов поставки. Результат представляет собой ежегодное увеличение прибыли на £44 461 в год. Несмотря на то, что размер некоторых издержек был определен выше, могут иметь место дополнительные неучтенные издержки, связанные с переходом на централизованную систему заказов. Это может быть следствием трудности получения правильных цифр. Такие издержки включают в себя деятельность по поддержке торговой деятельности, такие как расходы на наклейки и информационные материалы для клиентов. Эти издержки вряд ли будут большими, но их надо учесть для создания законченной картины.

Предполагается, что для рассматриваемого товара время реализации и доставки заказа от поставщика на склад 1 составит две недели в случае, если товар будет заказываться централизованно. Это даст поставщикам возможность комплектовать поставки на основе прогнозов, генерируемых системой электронной продажи. Одним из факторов, которые затрудняют соответствие требованиям по пополнению запасов товара, близким к требованиям принципа «точно вовремя», являются требования долговременного планирования поставщика. Зачастую все производство каких-либо конкретных компонентов планируется наперед, поэтому объем поставок не может всегда соответствовать спросу на какой-либо товар.

Такие переменные, как уровень повторения заказа или частота проведения проверок, должны устанавливаться в соответствии с этим двухнедельным временем реализации заказа и текущим уровнем продаж. Как только эти параметры будут установлены, система может функционировать. Одним из наиболее важных возможных преимуществ этой более быстрой и точной системы является снижение как количества, так и продолжительности хранения.

Выше говорилось о том, как уровень запасов определялся на основе трехуровневых вычислений: частота проверок, резервный запас и минимальный запас. Они могут быть вычислены для всей компании на основе некоторых допущений и оценок.

1. Интервал обновления (I of I). Минимальная частота ревизий — один раз в неделю. Время реализации заказа с доставкой его с центральных складов обычно равно двум неделям. Следовательно, интервал обновления (I of I) в магазинах будет приблизительно равен запасу на полторы недели.
2. Резервный запас. Этот запас предназначен для удовлетворения повышенного спроса, который может возникнуть сразу после еженедельной проверки. Достаточно разумно оценить размер резервного запаса для неупакованного товара А на полторы недели.
3. Минимальный запас. Как правило, он в полтора раза больше резервного запаса и в случае с неупакованным товаром А важно не позволять полкам опустеть, поскольку тогда страдает их привлекательность. Следовательно, тогда он должен равняться 2 1/4— недельному запасу.

Если просуммировать эти цифры, то можно получить запас на (1 + 1 + 2) = 5 недель.

Годовой объем продаж неупакованного товара А в настоящий момент равняется £1,03 млн., а средний недельный оборот £19 808. Стоимость хранимого на складе запаса на 5 недель при обороте £19808 в неделю составит £103 990. Кроме того, очевидно, что на складе 1 также содержится запас, который не был учтен при этом анализе.

Подводя итог вычислений, можно сказать, что значения некоторых параметров, характеризующих централизованный заказ, таковы, что в результате получается цифра, говорящая о возможном увеличении прибыли в случае, если заказ будет осуществляться централизованно. При объеме продаж, приведенном в этом примере, годовая прибыль может увеличиться до цифры, превышающей £44 500 или 13,2%. В действительности, продажи неупакованного товара А упали в течение последних трех лет приблизительно на одну треть, поэтому увеличение дохода вследствие централизованного заказа ни в коси мере не может сравниться с размером прибыли, получаемой от этого товара, которая имела место до появления пакетированного товара А, Вычисление совокупной прибыли от товара А предполагает равные объемы продаж для обоих способов распределения. Поскольку одним из возможных преимуществ централизованного заказа является более свежий товар, это может при вести к значительному увеличению объема продаж, поскольку товар приобретает большую привлекательность в глазах покупателей. Следовательно, прибыль, получаемая в результате реализации этого товара, может быть больше, хотя насколько больше — невозможно предугадать, пока этот метод не будет опробован. Если отойти от определения размера выручки, то можно сказать, что размер хранимого в магазине запаса снизится с £528 253 до £103 990. Это представляет собой значительную экономию, и, несомненно, 80%-ное уменьшение размера хранимых в магазине запасов означает пятикратное увеличение их оборачиваемости. Такое увеличение даст возможность увеличения свежести запасов.

Таким образом, мы подвели итог, обозначив значительные преимущества централизованного заказа. Наибольший выигрыш получается в результате уменьшения запаса товара А. Кроме того, предоставление более свежего товара может привести к дополнительным продажам и увеличению прибыли. Незначительное увеличение прибыли было зарегистрировано. И в заключение главы необходимо отметить, что компания провела дальнейшие исследования. Был проведен ряд контролируемых экспериментов по замене неупакованного товара А пакетированным товаром А, Они показали, что пакетированного товара А было продано больше, чем неупакованного товара А. В результате этого компания приняла решение заменить неупакованный товар А пакетированным товаром А, распространяемым централизованно. В этой статье была наглядно продемонстрирована роль, которую играет логистическая теория в принятии стратегических решений.

  11. Характеристика функциональных областей логистики.

Объектом логистики, как известно, является сквозной материальный поток, тем не менее на отдельных участках управление им имеет известную специфику. В соответствии с этой спецификой выполняют пять функциональных областей логистики: закупочную, производственную, распределительную, транспортную и информационную, которые подробно изучаются в следующих главах учебника. В настоящем параграфе укажем специфику каждой функциональной области и ее место в общей системе логистики.

1. В процессе обеспечения предприятия сырьем и материалами решаются задачи закупочной логистики. На этом этапе изучаются и выбираются поставщики, заключаются договоры и контролируется их исполнение, принимаются меры в случае нарушения условий поставки. Любое производственное предприятие имеет службу, которая осуществляет перечисленные функции. Логистический подход к управлению материальными потоками требует, чтобы деятельность этой службы, связанная с формированием параметров сквозного материального потока, не была обособленной, а подчинялась стратегии управления сквозным материальным потоком. В то же время задачи, решаемые в процессе доведения материального потока от складов готовой продукции поставщика до цехов предприятия — потребителя, имеют известную специфику, что явилось причиной выделения обособленного раздела логистики  - закупочной логистики.

На практике границы деятельности, составляющей основное содержание закупочной логистики, определяются условиями договора с поставщиками и составом функций службы снабжения внутри предприятия .

2. В процессе управления материальным потоком внутри предприятия, создающего материальные блага или оказывающего материальные услуги, в основном решаются задачи производственной логистики. Специфика этого этапа заключается в том, что основной объем работ по проведению потока выполняется в пределах территории одного предприятия. Участники    логистического процесса при этом, как правило, не вступают в товароденежные отношения. Поток идет не в результате заключенных договоров, а в результате решений, принимаемых системой управления предприятием.

Сфера производственной логистики тесно соприкасается со сферами закупок материалов и распределения готовой продукции. Однако основной круг задач в этой области - управление материальными потоками в процессе осуществления именно производства (рис. 1).

3. При управлении материальными потоками в процессе реализации готовой продукции решаются задачи распределительной логистики. Это обширный круг задач, решением которых занимаются как производственные предприятия, так и предприятия, осуществляющие торгово-посредническую деятельность. К решению этих задач имеют отношение властные структуры, так как от организации распределения существенно зависит состояние экономики региона. Например, в случае неудовлетворительной организации системы распределения продовольственных товаров в регионе положение местной власти будет нестабильным.

Реализация функции распределения на производственном предприятии иначе называется сбытом продукции. На рис. 25в показано, что в сферу внимания распределительной логистики   материальный поток попадает еще находясь в производственных цехах. Это означает, что вопросы тары и упаковки, размера изготавливаемой партии и времени, к которому эта партия должна быть изготовлена, а также много других вопросов, существенных для процесса реализации, начинают решаться на более ранних стадиях управления материальным потоком.