Организация логистической деятельности в производственной компании

Основное отличие западного подхода к логистике от японского — формирование взаимоотношений между поставщиком и покупателем на основе сотрудничества. Если надежность поставок — ключевой фактор успеха, зачем иметь дело с ненадежными поставщиками? Более того, почему бы не построить как можно более взаимовыгодное деловое сотрудничество? Эта скрытая работа, направленная на понимание проблем бизнеса, формирует культуру постоянного совершенствования, которая делает компании гораздо более жизнеспособными и менее уязвимыми. Уязвимость может быть следствием неизбежных периодических колебаний в экономике, временных задержек, расхождения результатов с планами и движения товарно-материальных запасов внутри цепочки поставок. В международной торговле с расширенной цепочкой поставок эти проблемы еще острее. Их решение требует тесного сотрудничества всех участников цепочки поставок.Международная логистика подняла на поверхность целый спектр вопросов: увеличение расстояний и сроков реализации заказов, различия в таможенных порядках, валютах, финансовых и деловых правилах, трудности, связанные с необходимостью быстрых и прямых коммуникаций, проблемы с истолкованием и пониманием, различия в законодательных и торговых ограничениях стран импортеров и экспортеров, особые требования и страховые отчисления, транспортировка и методы проверки. Все эти факторы должны быть учтены и характеристики производимого и распространяемого товара.

                      3. Вопросы, находящиеся в ведении логистики.

Логистическая стратегия организации должна соответствовать ее системе (системам) производства. Системы производства ранжируются от производства товаров широкого потребления с высокими объемами и низкой себестоимостью до производства средств производства с небольшими объемами и высокой себестоимостью, и могут принадлежать к одному из шести видов:

1. Изготовление продукции на склад. Продукция изготавливается в соответствии с прогнозом сбыта и хранится на складе. Обычно применяется, если спрос на продукцию трудно определить или он имеет сезонный характер (например, газонокосилки производятся круглый год, но продаются только весной и летом).
2. Изготовление продукции для распределения. Продукция производится в соответствии с прогнозом сбыта и отправляется дистрибьюторам или дилерам. Обычно используется первичными поставщиками перед или во время «выбрасывания» товара на рынок (примером могут быть персональные компьютеры).
3. Сборка на заказ. Детали или узлы производятся в соответствии с прогнозом сбыта и отправляются дистрибьюторам и дилерам. Обычно используется, когда время изготовления компонентов больше, чем время сборки и тестирования и когда высок уровень унификации продукции (например, автомобили).
4. Изготовление по заказу клиента. Производство продукции в соответствии с заказом клиента. Заказ зачастую подразумевает учет требований клиента и соответствие продукции определенным характеристикам. Имеет мести при производстве средств производства с низкими объемами, высокой себестоимостью и значительным временем реализации заказа (например, большая часть вооружений).
5. Сборка комплектов. Приобретаются или изготавливаются детали или узлы и комплектуются в соответствии с прогнозом сбыта. Комплект отправляется стороннему производителю для сборки. Используется для передачи технологии, вторичного снабжения или при разработке закрытого пли еще не сформировавшегося рынка.

6. Фиктивное производство (предоставление лицензии). Приобретение готового продукта, который немножко изменяют, чтобы пи отличался от продукта поставщика. Обычно подразумевает заключение лицензионного соглашения (например, видеомагнитофоны).

Логистические схемы дают картину тех частей организации, которые вовлечены в процесс логистики. Как уже говорилось выше, все это только описывает логистику. Модель Кристофера подразумевает, что логистика может добавлять стоимость, о чем и идет речь в следующем разделе.

                   4. Добавление стоимости с помощью логистики.

Майкл Портер (Michael Porter, 1985) внес огромный вклад в изучение способов получения конкурентных преимуществ. Он заявил, что они являются следствием предоставления клиентам ценности, и разработал схему «цепочки создания стоимости», помогающую проанализировать, где именно это бывает.

Возможно, ключевым фактором, определяющим значение стоимостной цепочки для понимания преимуществ, которые может дать фирме логистика, является то, что в действительности она была создана не как логистический инструмент. Скорее, с се помощью создавалась общая картина организации, и обнаружилось, что два из пяти основных видов деятельности, увеличивающих стоимость, имеют отношение к логистике. Таким образом, это явилось объективным показателем значимости логистики. «Итоговым результатом» для логистики является се вклад в общую норму возврата инвестиций (в ресурсы логистики). Задачей руководства является такое управление логистической системой, которое привело бы к максимизации использования ресурсов логистики. Определение пяти наиболее значимых видов деятельности является описанием каждой стадии и помогает обнаружить те области, где могут быть достигнуты наиболее высокие показатели:

1. Снабженческая логистика. Деятельность, связанная с получением, хранением и распределением ресурсов для производства продукции: транспортировка материалов и запасных частей, организация складской деятельности, управление товарно-материальными запасами, разработка графика движения транспортных средств и организация возврата поставщикам.
2. Производство. Деятельность, связанная с преобразованием ресурсов в готовую продукцию, например, станочная обработка, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, тестирование, печать и организация функционирования оборудования.
3. Распределительная логистика. Деятельность, связанная со сбором, хранением и распределением товара покупателям, например, организация распределения готовой продукции, организация складской деятельности, транспортировки грузов, организация работы транспорта  обработка заказов и составление графика.
4. Маркетинг и продажи: работа со средствами, с помощью которых покупатели могли бы приобрести товар, и побуждение их сделать это, например, реклама, продвижение товаров, управление торговым персоналом, квотирование, планирование канала распределения, взаимосвязь между каналами распределения и ценообразование.
5. Обслуживание связано с предоставлением услуг, направленных на увеличение или поддержание ценности товара, например, установка, ремонт, обучение персонала, обеспечение запчастями и настройка оборудования.

Основным мерилом эффективности этой цепочки является степень, в которой она либо поддерживает, либо подвергает риску стоимость, добавляемую на каждой стадии этой цепочки. Основной причиной неэффективности является сложность цепочки, ведущая к увеличению избыточных или бесполезных уровней товарно-материальных запасов. Хотя меры, направленные на улучшение информированности об уровнях запасов, могут оказаться полезными, все же лучше упростить логистическую цепочку. Для этого можно рационализировать хранение продукции: уменьшить количество складов и т. п. Можно упростить поток товаров, так что они будут проводить меньше времени в пути с минимальным количеством остановок. Однако такие мероприятия надо проводить с учетом какой-либо стратегии или плана. Например, из-за снижения расходов на логистику может пострадать уровень обслуживания (доступность товаров). Это можно допустить, если клиенты согласны на плохое обслуживание, но кто знает, на сколько хватит их терпения. Во-вторых, у конкурентов обслуживание может быть лучше, это надо будет учесть в своей стратегии вплоть до ее изменения. В каждой отрасли есть ряд ключевых факторов, которые обеспечивают основу коммерческого успеха. Нужно увидеть эти факторы, выразить их в числах, если это возможно, и разработать соответствующую стратегию. Рассмотрим в качестве примера работу производителя компьютеров International Computers (ICL). Эта компания изменилась и перешла от производства мэйнфреймов к предоставлению полного спектра продуктов — информационных систем корпоративного, ведомственного и индивидуального пользования. Это расширение ассортимента было следствием не международного производства, а интеграции организации поставок продукции со всех заводов ICL и от всех производителей, расположенных на разных континентах, что помогло компании удовлетворять потребности клиентов по всему земному шару. Такая интеграция стала возможной благодаря логистике.

Цепочка создания стоимости Портера — это не просто концепция, а испытанное средство, которое трудно переоценить при анализе работы фирм. Хотя, как все хорошие средства или концепции, она не дает мгновенных ответов на вопросы или решений проблем организации, а требует от фирмы, желающей повысить конкурентоспособность, творческих решений по тем вопросам, которые были затронуты во время анализа. Цепочка создания стоимости указывает место назначения, но только от организации зависит, как она сумеет туда попасть. В настоящее время осведомленность о логистике и понимание ее значения возросли, причем настолько, что некоторые (Houlihan, 1988) считают, что полномочия менеджера по логистике расширились и теперь связаны с такими вопросами, как товарная линия, география, организация, принятие решений и поддержка принятия решений.

                                  5. Основные элементы логистики.

На основе анализа конкурентных преимуществ и вышеприведенных составляющих логистики рассмотрим ее основные элементы. Их четыре: управление закупками, управление материальным обеспечением, распределение и поддержка.

Управление закупками

Эта составляющая представляет собой управление перемещением материалов и запасных частей от поставщиков к организации. Это физический аналог коммерческих закупок, или снабжения, или обеспечения ресурсами. Этот вид деятельности связан с определением того, как много фирм являются поставщиками приобретаемого товара и где они находятся — в регионе, в стране или за ее пределами. Насколько серьезно организация собирается заниматься планированием процесса и контролем своих поставщиков, например для того, чтобы снизить потребность во внутренних запасах? Как организовать работу транспорта, обработку информации и работу с человеческими ресурсами? Хочет ли организация обеспечить себе эффективное и быстрое снабжение запасными частями и материалами? Если да, то как определить эффективность и оперативность?

Управление материальным обеспечением

Управление материальным обеспечением представляет собой процесс управления перемещением и хранением в организации материалов, запасных частей, полуфабрикатов, или незавершенного производства, и готовой продукции. Эта деятельность тесно связана с вопросами производственного планирования и контроля в производственных отраслях, а также оперативного планирования и контроля в обслуживающих отраслях. Здесь рассматриваются следующие вопросы: время производства, которое было бы удовлетворительным с точки зрения спроса и закупочной деятельности; штрафы и неустойки, грозящие организации, если запас какого-либо изделия иссякнет, и как следствие, определение размера задела; желательный уровень загруженности производственного оборудования; уместность применения механизированных процессов обработки материалов. Нужен ли автоматизированный склад? Нужно ли вообще создавать запасы? Возможна ли организация такой системы производства, при которой можно обойтись без формирования запасов, как при производстве по принципу «точно вовремя». Какие методы и технологии помогут уменьшить размер запасов?

Распределение

Распределением называется управление перемещением готовой продукции от фирмы клиентам. Это физический аналог таких коммерческих видов деятельности, как маркетинг и розничное распределение. Здесь ищут ответы на такие вопросы: какой уровень обслуживания, скорость и надежность распределения хотят получить клиенты, и особенно розничные торговцы? Должно ли складское хозяйство быть централизованным или децентрализованным, чтобы уровень обслуживания клиентов был максимальным, а издержки обращения минимальными? Что предпочтительнее — выбрать новый вариант распределения или улучшить обеспечение грузовым транспортом, чтобы уменьшить складские запасы? Это помогло бы минимизировать совокупные издержки обращения без ущерба для качества клиентского обслуживания. Какие выбрать системы обработки информации, чтобы улучшить обслуживание клиентов и усовершенствовать интерфейс между системой обработки заказов и системами транспортного контроля, складского контроля и выписки счетов и счетов-фактур.

Поддержка

Этот вид деятельности направлен на поддержание логистической системы, ее физических компонентов (например, складского хозяйства, грузового транспорта) и мощностей по обработке информации (например, компьютерного парка). Оба эти компонента должны поддерживаться на оптимальном функциональном уровне, т.е. надо предвидеть любые сбои в работе системы и ее вынужденные простои, и система должна продолжать функционировать,

                                            6. Общая логистика.

Упомянутые четыре основных компонента могут рассматриваться либо как внутренние по отношению к бизнесу, либо как внешние. Таким образом, бизнес или общая логистика имеют два измерения: внешнее и внутреннее. Внутреннее связано с потоками материалов внутри предприятия, а внешнее — с распределением материалов и готовой продукции. Планирование потребностей в материальных ресурсах давно и успешно используется в производстве. Это заставило тех, кто планирует распределение, рассмотреть возможности получения аналогичных преимуществ при распределении, применяя логику планирования материального обеспечения. Результатом стало развитие планирования потребностей при распределенных запасах. Планирование потребностей при распределенных запасах, аналогично планированию потребностей в материальных ресурсах, ставит своей целью определение потребности в готовой продукции в точке формирования спроса с дальнейшим составлением обобщенных, распределенных по времени графиков потребности для каждого из звеньев цепочки распределения.

Планирование потребностей при распределенных запасах строится скорее на принципе «притягивания», чем на принципе «подталкивания», т.е. акцент делается на определении и предвосхищении потребностей клиента в точке формирования спроса, когда товар «притягивается» к покупателю вниз по каналу распределения. Альтернативным способом является централизованное определение потребностей и «проталкивание» товара по каналу в соответствии с централизованно утвержденным планом распределения. Планирование потребностей при распределенных запасах основано на прогнозах конечного спроса, формирующихся на самом низшем уровне канала распределения, которые затем восходят к прогнозам для более высоких уровней. Например, региональные склады имеют прогноз, составленный для розничных торгов цен или ими самими, потребности склада национального масштаба и затем завода вычисляются на основе обобщения потребностей всех нижестоящих уровней с распределением по времени (например, помесячно). Планирование потребностей при распределенных запасах может оказаться очень полезным. Возможно, наибольшего результата можно достичь, если объединить планирование потребностей в материальных ресурсах и планирование потребностей при распределенных запасах к интегрированную систему планирования, а именно в замкнутую систему планирования логистики.