Организация логистической деятельности в производственной компании

              10. Случай из практики, иллюстрирующий логистику

                                           розничной торговли.

В этом разделе все концепции, рассмотренные ранее, будут применены к исследованию случая из практики, иллюстрирующего логистику сети розничных магазинов. Этот розничный торговец непищевыми товарами имеет более 1000 магазинов и запасы, содержащие до 50 тыс. наименований (сравните со всего лишь 16 тыс. наименований, составляющими ассортимент большинства супермаркетов). Товары ранжируются от самых мелких, легко помещающихся в ладони, до тех, которые требуют погрузки. Спрос на товары варьируется от нескольких штук до нескольких тысяч штук в месяц. К тому же у каждого товара свой поставщик и время реализации заказа. Дополнительная сложность состоит в том, что ассортимент содержащихся на складе товаров меняется в зависимости от времени года, и, например, Рождество является особенно важным моментом, требующим наличия специфических, сезонных товаров. В случае из практики будет рассматриваться вопрос о том, следует ли одно из наименований товара (товар А, который предлагается свободно и лежит на полках в магазине) распространять централизованно (использовать пакетированный товар А).

В идеале магазины должны иметь такой ассортимент, чтобы клиенты могли получить любой товар в любое время, при этом он будет привлекательно выглядеть. Однако реалии складского хозяйства, с товаром, лежащим на складах и не приносящим дохода, и стоимостью хранения запасов (включающей в себя стоимость рабочего места, затраты на строительство, уплату налогов и оплату персонала) означает, что тот уровень запасов, который необходим для предотвращения случаев отсутствия товара на складе, невозможен. Следовательно, суть логистической системы заключается в балансировании между двумя требованиями — попытке предотвратить парную проблему Сэмона. Таким образом, цель заключается в том, чтобы обеспечить доступность товаров при одновременной минимизации запасов.

Если запас товаров на складе достаточен для того, чтобы клиент мог совершить покупку, то компания получает двойную выгоду. Во-первых, что наиболее очевидно, в результате совершения покупки увеличивается доход. Второй, не менее важный, аспект — удовлетворение клиента, которое возможно только в том случае, если товар доступен ему в любой момент. Клиентам не нравится, что они не могут купить товар, когда хотят. Существует риск, что те покупатели, которые пойдут за товаром в другой магазин, станут приобретать товары именно там, а завоевать новых покупателей (или отвоевать старых) гораздо сложнее, чем их сохранить.

Как уже упоминалось, издержки на хранение запаса, достаточного для того, чтобы избежать случаев отсутствия товара на складе, непомерно высоки. Компания старается уменьшить все запасы до минимума, необходимого для обеспечения удовлетворительного уровня доступности. На первый взгляд, идеальным решением являются поставки по принципу «точно вовремя», когда товар поставляется при возникновении в нем потребности, как это бывает во многих видах производства. Однако в производстве реализация принципа «точно вовремя» строится на определении спроса на комплектующие на основе спроса на готовые изделия. Следовательно, поставка «точно вовремя» в розничную торговую точку будет представлять собой доставку товара «до полки в магазине» к тому моменту, когда покупатель захочет его оттуда взять. Совершенно очевидно, что это не подходит для розничной торговли, где спрос формируется в момент, когда покупатель заходит в магазин и принимает решение приобрести товар.

Логистическая система компании направлена на достижение лучшего баланса между этими целями, чтобы обеспечить лучшее обслуживание по самой низкой цене. Более подробно о том, как это достигается, будет написано ниже. Сначала рассмотрим систему распределения — потока товаров, а затем информационный поток.

Попытка минимизировать запасы и оптимизировать доступность привела к созданию системы складского хранения и распределения, которая предоставляет возможность направлять товары от поставщиков в магазины несколькими путями. Обычно распределение товаров происходит в два шага: от места расположения центральной компании до региональных центров (первичное распределение) и оттуда в магазины (вторичное распределение).

Распределение на центральные резервные склады/региональные оптовые центры (первичное распределение)

Имеется шестнадцать центральных резервных складов, расположенных в разных частях страны. К каждому центральному резервному складу прикреплен региональный оптовый центр. На центральных резервных складах содержится товары с большим объемом (продаж) и высокой стоимостью, которые либо требуют слишком много места для того, чтобы их хранить в магазине, либо их слишком дорого включать в запас каждого магазина. Доставка с центральных резервных складов на центральные склады известна под названием «транкинга», или первичного распределения, поскольку она осуществляется собственным транспортом компании. Склад 1, склад 2 и склад 3 являются центральными складами, расположенными в центре региона. Склад 3 является обычным промежуточным пунктом. Грузы, получаемые от поставщиков, разбиваются на более мелкие и помещаются на грузовики, направляющиеся на центральные резервные склады. Наиболее простым примером может быть груз от поставщика, состоящий из шестнадцати поддонов, который разбивается по одному поддону на каждый из грузовиков, направляющихся на центральные резервные склады. Товары, проходящие через склад 3, — это товары с коротким временем реализации заказа от надежных поставщиков. Склад 2 также используется для отправки грузов на центральные резервные склады, но на нем также хранятся запасы. Здесь лежат все товары всех наименований для отправки на центральный резервный склад, которые не проходят через Склад 3. т.е. товары со значительным временем реализации заказа от менее надежных поставщиков. Для формирования заказов, предназначающихся для отправки на центральные резервные склады, применяется современная система погрузки с использованием радиоуправляемых погрузчиков. Склад 1 используется для хранения товаров всех остальных наименований, с меньшими объемами продаж и меньшей стоимостью. Грузы отсюда идут напрямую на региональный оптовый склад и затем в магазин.

Распределение в магазины (вторичное распределение)

Большая часть ежедневных грузов для магазинов (вторичное распределение) отправляется из региональных оптовых складов и формируется из товаров, либо содержащихся на центральном резервном складе, либо, в случае низкого спроса и низкой стоимости, отсутствующих на центральном резервном складе и поставляющихся непосредственно на региональный оптовый склад. Поставки на региональный оптовый склад и в магазины осуществляются сторонними подрядчиками.

Другие способы распределения

Компания также использует два дополнительных способа распределения: полупрямое и прямое. Полупрямое распределение используется в случае объемистых товаров, таких как подгузники или гигиенические салфетки, которые по причине своего размера и объема продаж, занимали бы слишком много места на центральных складах или в грузовиках. Такие товары поставляются непосредственно на центральные резервные склады. Прямое распределение имеет место тогда, когда поставщики доставляют продукцию непосредственно в магазин. Компания старается не использовать этот способ, поскольку он подразумевает меньшую степень контроля за поставками. Настоящие прямые поставки имеют место тогда, когда заказы у поставщиков размещаются магазинами. Оставшаяся часть прямых поставок известна как E-direct, по названию системы подачи заказа стандарта EPOS, которая генерирует заказ.

Информационный поток

Основой логистической системы компании и ее усилий, направленных на удовлетворение потребительского спроса, является использование одной из самых крупных в Европе розничных электронных систем продажи (EPOS-систем). Использование этой системы производства IBM подразумевает использование в кассах каждого магазина ручных лазерных сканеров для сканирования штрих-кода на приобретаемых товарах. Лучшим способом изучения информационного потока в системе является пошаговое отслеживание данных, генерируемых при приобретении какого-либо товара.

При покупке товара в магазине штрих-код на товаре считывается с помощью лазерного сканера на кассе. Система электронной продажи ищет в файле цену това pa и вносит покупку в детализированный чек покупателя. Покупка также регистрируется на EPOS-компьютере магазина. В конце каждого дня информация обо всех продажах передается на главный компьютер в центральном офисе. Каждый вечер передается более 500 Мбайт данных. Одним из преимуществ этой системы является скорость и точность управленческой информации, при этом возможна генерация еженедельных отчетов, анализ продаж по отдельным наименованиям и т. п.

Кроме обычной регистрации продажи и передачи данных в центральный офис, совокупная система потоков товаров и информационных потоков позволяет своевременно пополнять запасы. Ключевым требованием минимизации запасов является требование о том, чтобы пополнение получалось только в случае необходимости и в требуемых объемах. Чтобы добиться этого, требуется определение ряда характеристик для каждого товара.

1. Ведение в магазине книги учета запаса». EPOS-компьютер, находящийся в магазине, содержит книгу теоретических запасов — информацию о теоретическом уровне запасов по каждому наименованию (в которой отражены покупки, но не учтены мелкие кражи).
2. Уровень повторения заказа. Это количество товара, находящегося на складе. Когда обнаруживается, что уровень запасов ниже уровня повторения заказа, размещается заказ на следующую партию. Здесь также принимается во внимание количество изделий, приходящееся на один заказ. Таким образом, если минимальный размер упаковки, в которой поставляется товар (коробка, поддон) равен 200 шт., то уровень запасов, когда количество товаров всего на одну штуку меньше уровня повторения заказа, не приведет к размещению повторного заказа.
3. Частота проверок. Различные товары распродаются с разной скоростью, и имеет смысл проверять количество имеющихся в магазине запасов с частотой, соответствующей скорости пополнения запасов. Это приводит к сокращению периода между проверками, до одной проверки в день для ходовых наименований, или к его увеличению до максимального значения (неделя) для неходовых товаров.
4. Время реализации заказа. Это время между размещением заказа после проверки и получением товара. Время реализации обычно составляет приблизительно два дня, если речь идет о наименованиях товаров, содержащихся на центральных резервных или региональных складах.
5. Теоретический объем продаж. Это количество товара, который магазин планирует продать в течение какого-то промежутка времени.

На данных по теоретическим продажам основывается первый из трех видов формирования запасов, направленный на поддержание запаса, достаточного как для удовлетворения потребительского спроса, так и для поддержания привлекательного вида торговых стеллажей.

1. Интервал обновления запасов. Интервалом обновления запасов называется максимальный период, на который должно хватить запасов. На момент проверки в магазине должен быть запас товаров, которого хватило бы до следующей проверки плюс время реализации заказа с доставкой. Если взять в качестве примера товар с периодом проверки в пять дней (каждый понедельник) и временем реализации заказа в два дня, то его интервал обновления будет равен семи (рабочим) дням.

2. Резервный запас — это определенное количество наличных запасов, необходимое для предотвращения ситуации отсутствия товара на складе в случае повышенного спроса.
3. Минимальный запас. Если магазин хочет сохранить привлекательность своих прилавков, тогда хранится дополнительный запас товаров. В этом случае, если распродается ожидаемое количество товаров и резервный запас, на полках все же остается достаточные количество товара для того, чтобы они привлекательно выглядели до следующей поставки. Этот суммарный объем запасов называется минимальный запасом.

Вышеприведенные переменные (за исключением теоретических) определяются отделом снабжения в бизнес-центрах или центральном офисе при использовании прогнозов, данных по предыдущим периодам и т. д. Система формирования повторного заказа использует эти значения при вынесении решения о том, нужно ли делать повторный заказ, и если нужно, то в каких количествах. Объяснение механизма выбора времени подачи повторного заказа довольно громоздко и нет необходимости его здесь рассматривать. Однако две программы пополнения запасов и повторного заказа, используемые системой, являются важными, а именно E-direct и программа пополнения запасов центрального резервного склада.

E-direct

Будучи механизмом формирования стандарта EPOS, она генерирует заказы для пополнения запасов магазинов. Она:

• работает в соответствии со стандартом EPOS во всех магазинах;
• подходит для сезонных и повседневных товаров;
• подходит для складов и линий прямых поставок;
• является связующим звеном между магазинами и поставщиками,

Пополнение запасов центрального резервного склада

Аналогично принципу E-direct, эта программа предназначена для пополнения запасов центрального резервного склада из различных источников поставки товаров. Таким образом, все запасы, поступающие в магазины со складов, попадают на Склад 1, и прямой заказ от магазинов поставщики получают через E-direct. Все заказы на Склад 2 и Склад 3, а оттуда на центральные резервные склады, а также полупрямые поставки от поставщиков на центральные резервные склады, осуществляются системой пополнения запасов центрального резервного склада.

Как только появляется необходимость в новой партии товара от поставщика, размещается заказ. Это осуществляется посредством системы SIMPLE (системы, разработанной компанией для себя), которая отправляет поставщикам заказы, используя один из трех нижеприведенных способов.

1. Электронный обмен данными. Компания использует сеть Trident, заказывая электронным способом приблизительно 80% (в стоимостном выражении) своего запаса. 50-60% поставщиков теперь используют Trident.

2. Факс. Этот способ используется преимущественно в случае товаров с коротким временем реализации, когда заказ по почте выполняется слишком долго.
3. Почта. Заказ просто отправляется по почте.

Этот раздел будет посвящен рассмотрению одной из двух основных стратегий для неупакованного товара А, достоинств и недостатков заказа и поставки неупакованного товара А непосредственно через систему электронного места продажи. Сначала опишем существующий метод, а затем предлагаемый. После такого предварительного описания приведем цены и другую информацию, необходимую для того, чтобы проанализировать достоинства и недостатки предлагаемого метода.