Методы оценки эффективности сбытовой деятельности на примере ОАО БКФ «Зея»

 

На четвертом этапе осуществляется поиск путей осуществления успешного сотрудничества между участниками каждого канала распределения. Сама по себе возможность сотрудничества уже вытекает из общности интересов по реализации конкретного товара. Однако, чтобы она могла быть реализована практически и с максимальной прибылью для всех сторон, применяют методы, стимулирующие сотрудничество. По характеру решаемых задач их можно объединить в несколько направлений (Таблица 11).

 

 

 

Таблица 11 - Методы достижения сотрудничества в канале сбыта

Метод	Задача	Средства
Мотивирование участков.	Добиться заинтересованности посредников в сбыте товара, улучшать собственное конкурентное положение в их глазах.	Положительные мотивации: скидки, торговые наценки бесплатные поставки, материальное стимулирование, конкурсы, обучение и информирование, реклама. Отрицательные мотивации: угрозы разорвать отношения, штрафы.
Формализация отношений.	Обеспечить регулярность контактов с посредником.	Договоры, соглашения, интеграция деятельности (вертикальная и горизонтальная); фиксирование ритма поставок, порядок оплаты, оформление заказа.
Программирование будущей  деятельности.	Создать условия для сотрудничества в будущем.	Совместные с партнерами изучения рынка, разработка способов лучшего обслуживания потребителей, прогнозирование объемов сбыта и его рентабельности.

 

Выбор методов в каждом конкретном случае определяется целями сбыта, его структурой, принципами построения каналов сбыта и особенностями каждого посредника. Следует иметь в виду, что в ситуациях, связанных с выбором средств достижения сотрудничества, не всегда активную (или даже решающую) роль играет фирма - изготовитель. Зачастую условия диктуют посредники, тем более, если они имеют какие - либо преимущества, которые позволяют им это делать.

Пятый этап - разработка технологии контроля сбытовой деятельности в целом, по каждому каналу распределения и отдельным посредникам. Контрастируемыми параметрами здесь могут быть достигнутый объем сбыта, сложившийся уровень издержек на сбыт и рентабельности продаж, качество работы с потребителями, оперативность в решении проблем сбыта, отношения сотрудничества, завоеванный у потребителя имидж и др.

Данные показатели могут  быть использованы при оценке эффективности каналов сбыта и деятельности посредников. Полученные значения показателей подвергаются анализу, результаты которого являются основанием для принятия последующих решений о продолжении сотрудничества или отказе от него, а также о путях дальнейшего совершенствования работы по сбыту.

Таким образом, при выборе канала наилучшим является тот, который  охватывает все необходимые функции  по промежуточной обработке продажи  товаров конечному потребителю  лучше конкурентов и при наиболее низких относительных расходах⁷.

2.3 Методы оценки  сбытовой деятельности

В практике производственных предприятий каналы распределения  часто складываются стихийно. Поэтому  для эффективной работы предприятия необходимо время от времени проводить комплексную оценку их эффективности с целью выбора каналов, сотрудничество с которыми является наиболее выгодным.

Канал распределения –  это определенное сочетание юридических  лиц, участвующих в процессе доведения  товара от производителя до потребителя. На подготовительном этапе оценки необходимо составить полный перечень каналов  распределения, с которыми работает предприятие, а затем выделить внутри каждого из них более мелкие подгруппы  на основании определенного критерия, например типа обслуживания, количества кассовых терминалов и так далее⁸.

Следует заметить, что дальнейшая оценка каналов распределения осуществляется после того, как определена рыночная ориентация компании, то есть определены основные группы конкурентов, стратегия развития и поведения на рынке.

При оценке каналов наиболее часто используются следующие критерии:

- прибыльность каналов;

- степень их соответствия  требованиям потребителей;

- управляемость, то есть  возможность дальнейшего контроля  со стороны предприятия-производителя за товародвижением и ценами;

- уровень конкуренции  за возможность работы с каналом;

- перспективность каналов  с точки зрения долгосрочных  тенденций.

Исходя из специфики бизнеса, могут использоваться также и  более узкие критерии оценки работы каналов, такие как:

- объем продаж;

- процент продаж целевым  клиентам;

- темпы роста продаж;

- оборачиваемость товарных  запасов;

- средний уровень товарных  запасов;

- востребованность дополнительных  сервисных услуг, предоставляемых поставщиком и т.п.

По каждому из критериев  необходимо определить систему баллов (например, это может быть 10-бальная шкала, где 1 балл означает, что критерий минимально выражен, 10 баллов – критерий максимально выражен), а также ввести весовой коэффициент для каждого критерия. Итоговый суммарный балл каждого канала с учетом весовых коэффициентов даст четкую картину приоритетности того или иного канала.

Проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, необходимо составить итоговую таблицу с данными по каждому из них. Каналы, суммарный балл которых максимальный, являются наиболее перспективными. Каналы с низким суммарным баллом необходимо закрыть и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения. Что же касается каналов, которые находятся по сумме балов посредине между минимальным и максимальным значениями, то действия компании-производителя по отношению к ним могут быть различными в зависимости от ее маркетинговой стратегии: их можно как закрыть, так и сконцентрировать на работе с ними свои усилия с целью повысить их эффективность.

Предложенная методика оценки эффективности каналов распределения  имеет как преимущества, так и  недостатки. К преимуществам относятся:

- четкость и логическая  последовательность этапов оценки;

- относительная простота  применения;

- возможность определения  эффективности каждого канала  в отдельности;

- возможность воссоздания  общей картины состояния системы  распределения предприятия;

- наглядность результатов  оценки эффективности каналов  распределения.

Недостатками данной методики являются:

- наличие субъективного фактора (выбор критериев оценки, определение системы баллов и весовых коэффициентов осуществляются, исходя из субъективной точки зрения одного или нескольких экспертов);

- сравнительно долгое  время, необходимое для оценки  эффективности каналов;

- возможность ошибочных  выводов по результатам оценки.

Но, несмотря на отрицательные  стороны данной методики, с ее помощью компания может составить план продаж, основанный не на интуитивных оценках, а на комплексной всесторонней оценке каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании⁹.

 

3 КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАНАЛОВ СБЫТА ОАО БКФ «ЗЕЯ»

 

Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.

Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос предлагаем использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Предлагаю считать каналами сбыта группы клиентов объединенных по типу дистрибуции. Например, ОАО БКФ «Зея», производящая кондитерские изделия, выделила следующие 4 группы каналов сбыта в Амурской области:

1) Оптовые организации: ОАО БКФ «Зея»; Торговая компания «Амурский регион»; ООО «Запад-Восток»; ООО «Лайн»; ООО «Мир сладостей»; ООО Склад – ОПС «Фауст-Лидер».

2) Супермаркеты: ООО «Наш универсам»;  ООО «Авоська»; ООО «Стик»; ООО «Копеечка»; ООО»Кэш & Кэрри»; ООО «Классик»

3) Розничные магазины: ИП Мужарова А.А. Склад-магазин; Магазин – ИП Брежнева Е.Н. «Альянс»; Магазин - ИП Петухов С.В. «Велес», ЗАО «Кристалл-Амур»

4) «Фирменный» магазин: ОАО БКФ «Зея».

Итак, выполнена первая часть  работы по оценке каналов – составлен  полный их перечень.

Для проведении оценки каналов  наиболее часто используются критерии:

1) Прибыльность каналов.

2) Степень их соответствия требованиям потребителей.

3) Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

4) Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев  необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется пяти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 5 баллов – критерий максимально выражен.

1 Оценка прибыльности.

Таблица 12 - Оценка прибыльности каналов ОАО БКФ «Зея» за 2010 г.

в тысячах рублях

	Оптовые организации	Супермаркеты	Розничные магазины	«Фирменный» магазин
Объем продаж	219108	92053	53451	50360
Стоимость проданных товаров	98335	48026	32226	27180
Валовая прибыль	120773	44027	21225	23180
Расходы, в т.ч.:	112295	41287	19546	17542
Хранение	45793	18936	8023	5741
Поставка	11118	4480	3795	4055
Прочие расходы	53384	17871	7728	7746
Продвижение продаж	8947	3871	1728	1064
Чистая прибыль	8478	3740	1679	1638
Отношение прибыли к объему продаж, %	0,0387	0,0406	0,0314	0,0325

 

Если посмотреть верхнюю  строчку таблицы (объемы продаж), то наиболее интересным с экономической точки зрения являются оптовые организации, затем супермаркеты, а наименьшие показатели по объемам продаж дают магазины.

Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, т.е. определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала. При расстановке  оценок необходимо разработать балльную систему оценок (5 (0,0406 - супермаркеты) – наилучшая оценка, 1 (0,0314 – розничные магазины )– наихудшая). Перемножив значимость критерия на оценку каждого канала и найдя сумму по каждому каналу, выбирают те каналы, которые имеют наибольшую сумму.

В итоге по данному критерию можно сделать вывод, что наиболее эффективную прибыльность имеют такие каналы как супермаркеты (0,0406) и оптовые организации (0,0314), менее эффективны магазины.

Так мы получили первую бальную  оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка экономической эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их перспективности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны.

2 Уровень соответствия канала требованиям потребителей.

На диаграмме 2 приведены данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок кондитерских изделий конечными потребителями¹⁰. Основные недостатки такой информации – ее слишком общий характер.

 

Диаграмма 2 - Основные места  приобретения кондитерских изделий

 

Из диаграммы 2 видно, что  конечные потребители выбирают основным местом приобретения кондитерских изделий  супермаркеты, затем отдают свое предпочтение розничным магазинам. Наименьшей популярностью пользуются оптовые организации и «фирменный» магазин, в связи своей отдаленности от жилых районов.

Как и по первому критерию расставляем баллы каналам сбыта по соответствию им требованиям конечного потребителя. Наилучшая оценка (5 баллов) у супермаркетов (35 %), наихудшая оценка (1 балл) у «Фирменного» магазина (18  %).

3 Уровень управляемости.