Организационный стрессы и технологии стресс-менеджмента

Далее,  нельзя не отметить,  что кейсы решаются не просто в  группах,  а в командах.  Другими словами, для достижения успеха участникам группы нужно работать совместно и сплочённо. Это и есть командная работа,  неотъемлемая часть функционирования современных компаний. Кейсы позволяют студентам приобрести необходимые навыки командной работы. Студенты учатся распределять обязанности и планировать время, слушать и уважать других. Кроме того, студенты получают опыт решения проблем,  которые порой возникают внутри команды. Так,  кто-то может отлынивать от выполнения своих обязанностей. А кто-то убеждён, что все его идеи правильные, и пытается доминировать в процессе командной работы.  Студенты запросто могут столкнуться с подобными ситуациями в компании. Поэтому особенно важно, что в процессе решения кейсов они могут научиться решать проблемы, возникающие в ходе работы в команде. [18]

Но метод решения бизнес кейсов может быть построен не только на решении кейсов в команде.

Так,  при отборе претендентов на рабочее место компании проводят кейс-интервью. В ходе кейс-интервью претенденту,  в ходе общения один на один с интервьюером,  предлагается минимум информации о компании,  её рынке и проблеме.  Задача претендента –  при помощи вопросов получить дополнительную необходимую информацию и построить структурированное решение.

Итак,  существуют разные форматы кейсов.  Кроме того,  кейсы могут отличаться по функциональным сферам деятельности менеджеров.  Встречаются кейсы из областей финансов и технологии, маркетинга и трудовых ресурсов, стратегии и личностного взаимодействия. Компании, описанные в кейсах, могут быть большими и маленькими и из любой точки мира.

Таким образом,  кейсы  дают студентам всесторонние знания о бизнесе и его взаимосвязях.  Они позволяют студентам приобрести опыт применения инструментов анализа к реальным проблемам компаний,  освоить новые инструменты,  научиться представлять свои идеи и аргументы (в том числе, в форме презентаций) и работать в команде. И, наконец, любой человек, кто хоть раз решал кейсы, согласится, что это очень интересно [17].

 

Методика решения:

1. Понимание задачи.

Одно из ваших первых обязательных действий - понять, что от вас требуется. Чего от вас ждут: усвоения определенной точки зрения или приспособления вашего анализа к определенному "клиенту", т.е. тому, кто будет  рассматривать и оценивать достигнутые  вами результаты? Какого рода результат  требуется?

2. Просмотр кейса.

После того как вы узнали, каких действий от вас ждут, вы должны "почувствовать" ситуацию кейса. Быстро просмотрите его содержание, старясь понять основную идею и вид  предоставленной вам информации.  

3. Составление описания  как путь изучения ситуации  и определения тем.

При просмотре кейса вы неизбежно начнете структурировать  ситуацию, оценивая одни аспекты как  важные, а другие как несущественные. Однако старайтесь свести такую оценку к минимуму. Намного легче в  дальнейшем сузить материал, чем расширить  перспективу, которую вы уже ограничили. Если к настоящему моменту вы работаете  в группе, то обнаружите, что рисунки, схемы окажут действенную помощь в формировании общего восприятия происходящего. Попробуйте определить и отобразить все моменты, которые могли иметь отношение к ситуации. Из них вы сможете построить систему взаимосвязанных проблем, которые сделали ситуацию заслуживающей анализа. Не забудьте рассмотреть факторы, находящиеся вне прямого контекста проблемы, поскольку они могут быть чрезвычайно важны. Если возникают разные точки зрения, попробуйте определить причину разногласий. Может быть, некоторые люди увидели в кейсе то, чего не заметили вы? Или они пытаются привнести другие представления?

 

4. Диагноз - выяснение,  почему дела таковы, каковы они  есть.

Как отмечалось выше, правильная постановка диагноза является трудной  задачей.

Диагностическая стадия - одна из тех, к которым вы должны приложить  максимум усилий, хотя ее успех будет  зависеть от эффективности предыдущих стадий: вам могут мешать нечеткое определение задачи и несовершенное  или слишком узкое понимание  рассматриваемой ситуации. На этом этапе вам нужно приступить к  структурированию информации по кейсу. Есть несколько подходов к структурированию, среди которых самым важным будет  использование известных вам  концепций и моделей. Самый простой  и полезный способ - вспомнить изученные  вами ранее темы и провести по ним  мозговой штурм для выявления  потенциально соответствующих кейсу  теоретических концепций. Это даст полезный список ссылок.

5. Формулировка проблем.

На этой стадии очень полезно  письменно сформулировать ваше восприятие основных проблем. Формулировка проблем  окажется базисной точкой для последующих  обсуждений. Она также будет основой  для усовершенствования формулировок проблем, если ваше понимание ситуации станет более глубоким в ходе последующих  дискуссий, и поможет при подготовке вашей презентации. При наличии нескольких проблем полезно установить их приоритетность. Если время позволяет заняться поиском решений только некоторых проблем, будет разумно сконцентрироваться на самых важных из них. Вот подходящие критерии выбора приоритетности проблемы:

• важность - что произойдет, если эта проблема не будет решена?
• срочность - как быстро нужно решить эту проблему?
• иерархическое положение - до какой степени эта проблема является причиной других проблем?
• разрешимость - можете ли вы сделать что-либо для ее решения?

 

6. Выбор критериев решения  проблемы.

Следует подумать о критериях  выбора решений сразу после выяснения  структуры проблемы. В определенном смысле структура и определит  критерии. Например, если выяснилось, что  самая серьезная проблема связана  с корпоративной культурой, тогда  решения, вероятно, должны будут повлиять на ее улучшение. Но если существуют также финансовые проблемы, тогда будут критерии выбора, связанные и с ними.

 
7. Генерирование альтернатив.

 

Достигнув ясного понимания  своих целей, приняв решение о  том, к каким областям проблемы вы хотите обратиться, и, имея достаточную  уверенность, что проанализировали основные причины возникновения  проблемы, вы должны обдумать возможные  дальнейшие пути. Какие есть варианты? Здесь вам опять нужно в  большой степени опираться на известные или изучаемые концепции, чтобы предложить лучшие способы  действий. Полезным источником идей может  стать информация, полученная из другого  кейса, из деловой прессы или из предыдущего  опыта членов группы. Этот последний  источник может оказаться самым  богатым, и в ходе дискуссий вы должны всегда помнить: другим членам группы есть что предложить - и стимулировать  их вклад там, где он может быть особенно ценен. Однако решающее значение будет иметь связь опыта с  используемыми концепциями и  теориями.

 
 
8. Оценка вариантов и выбор  наиболее подходящего.

На стадии выбора вариантов  необходимо определить критерии предпочтительности варианта, так же, как после определения  проблемы вы определяли критерии ее решения. Критерии выбора варианта должны быть выбраны из соображений, в какой  мере они способствуют решению проблемы в целом, а также по признакам  выполнимости, быстроты, эффективности, экономичности. Каждый из критериев  необходимо проанализировать с позиций  всех групп интересов.

 

9. Разработка стратегии  реализации 

Важно, чтобы рекомендации были исполнимыми, и вам в качестве элемента задания могут предложить составить план действий. В жизни  успешное действие намного вероятнее, если его осуществление было продумано  с самых ранних стадий. Независимо от того, потребуют от вас разработать  рекомендации по исполнению выбранного варианта (вариантов) или нет, стоит, как минимум, подумать о том, как  их можно было бы реализовать. 
 
10. Презентация ваших выводов. 

При презентации своих  выводов вы можете пожелать убедить  аудиторию в том, что всесторонне  поняли проблему, получили всю информацию, необходимую для принятия решения, осмысленно ее проанализировали и что  вашим выводам можно доверять. Сами выводы должны быть представлены столь ясно, чтобы аудитория убедилась  в необходимости выполнения ваших  рекомендаций. Возможно, в реальной консультационной деятельности вам часто придется делать презентации - ну а составлять письменный отчет со своими выводами вы должны будете всегда. При анализе кейса вам тоже нужно будет сделать презентацию и/или письменно оформить свои выводы.

 

2.2. Разработка кейсов  и их решение.

 

Кейс № 1.

 

Два года Александра работала в условиях полной самоотдачи. Будучи трудоголиком, она охотно выполняла  все распоряжения начальства, бралась  за самые сложные задачи и не боялась  проявить инициативу, закрывая работу на самом сложном участке при  минимуме ресурсов. Работая по 12 часов  в сутки, сотрудница крупного финансового  института заслужила одобрение  со стороны самого высокого руководства, получила повышение в должности  и зарплате. Однако некоторое время  спустя Александра заметила, что ее успехи уже не приносят ей прежнего удовлетворения, а двух выходных после  интенсивной пятидневной работы явно стало недостаточно для того, чтобы восстановить силы. Решив, что  ей нужно отдохнуть, девушка ушла в отпуск. После отдыха она с  удвоенной силой приступила к  выполнению своих обязанностей, но уже через неделю усталость вернулась  к ней с прежней силой. Кроме  того, Александру стало раздражать то, на что раньше она не обращала внимания: постоянные переработки, недостаток ресурсов для выполнения необходимых  задач и шум в офисе. Неоднократные  переговоры с руководством проблему не решили. Девушке ясно дали понять, что она, как и прежде, должна выдавать высокие результаты, цена которых  руководство не интересовала. Пытаясь  найти пути решения проблемы самостоятельно, Александра стала меньше задерживаться  на работе и приобрела профессиональные строительные наушники, чтобы защитить себя от шума. В таком режиме она  проработала полгода. За это время  у девушки начались проблемы со здоровьем - появились боли в спине, развилась  бессонница. После долгих колебаний  Александра приняла решение покинуть компанию. Насколько верным был ее поступок?

 

Ответ: «Если человек понимает, что он совершил все необходимые действия, провел неоднократные переговоры с руководством, но без какой-либо отдачи, то решение покинуть компанию было верным, поскольку речь уже шла об угрозе не только психологическому, но и физическому здоровью. И если с последствиями психологического стресса можно справиться, то физиологические нарушения могут быть необратимы».

 

 

 

Кейс № 2.

 

Оказавшись в свободном  плавании в связи с закрытием  проекта из-за кризиса журналист  Евгения испытала сильнейшее потрясение. Три месяца она активно искала работу. На четвертый ей предложили вакансию корреспондента в еженедельной телепрограмме. Обрадовавшись завершению поиска, Евгения без колебаний  приняла предложение, хотя было известно, что первые два месяца ее не будут  оформлять в штат, так как «нужно еще присмотреться друг к другу». С энтузиазмом приступив к  работе, Евгения очень скоро поняла, что «рабочий день с 9 до 18» по факту  означает «с 9 утра до 18 вечера следующего дня». Перегрузки были просто фантастическими: работать приходилось ночью и  по выходным, причем режим был единым для штатных и внештатных сотрудников, за исключением руководства. Никакие  возражения о том, что качественно  выполнять свои обязанности в  таком графике невозможно, не принимались. Как выяснилось позже, в компании было принято штрафовать, если сотрудник, проработав накануне до часу ночи, не приходил на рабочее место точно к девяти утра. При этом руководство программы  постоянно было недовольно результатами работы и заставляло сотрудников  по нескольку раз выполнять одну и ту же задачу до тех пор, пока итог не удовлетворял всех шефов. Проработав в указанном режиме три недели, Евгения поняла, что физическое истощение  при таком графике наступит раньше, чем ее оформят на работу, и сообщила непосредственному руководителю о  своем намерении покинуть компанию. Было ли оправданным такое решение?

 

Ответ: «В данном случае речь идет о выборе между двумя разными видами стресса. Первый связан с большими нагрузками на работе, а второй - с отсутствием работы как таковой. Если работа и ощущение занятости, которое добавляет человеку уверенности в себе, нужны больше, чем спокойная жизнь, но вне рабочих рамок, то, очевидно, нужно оставаться в компании. Евгения решила, что уровень стресса зашкаливает. Но это только ощущение. На самом деле любой стресс развивается по определенной схеме. Сначала идет уровень нарастания стресса, а потом наступает некое плато, то есть положение, когда нагрузка максимальна, но в то же время еще посильна. На этом плато можно находиться довольно долго. Поэтому смысла сразу уходить нет. Кроме того, будучи занятым в какой-либо профессиональной сфере, гораздо проще найти выходы на другую работу».

 

2.3. Рекомендации

 

Целевая аудитория данных кейсов это менеджеры по персоналу, руководители, сотрудники, а так  же студенты специальности управление персоналом. Такие кейсы являются реальным инструментом, который менеджер использует в своей повседневной работе, реализовывая на практике полученные теоретические знания и навыки. Кейсы направлены не столько на освоение  конкретных знаний, или умений, сколько на развитие общего интеллектуального и коммуникативного потенциала  студента и преподавателя. Кейс метод является достаточно эффективным средством организации обучения, однако его нельзя считать универсальным, применимым для всех дисциплин и решения всех образовательных задач. Эффективность метода в том, что он достаточно легко может быть соединён с другими методами обучения. Кейс прививает навыки менеджмента. Некоторые кейсы документируют процесс управления бизнесом, представляя тем самым модель, которую студент может взять за образец реальной жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Организационные стрессы неизбежны в условиях нашей современной жизни, поэтому чтобы избегать их, или по крайней мере правильно вести себя в условиях стрессовых ситуаций, необходимо грамотно преодолевать состояние стресса, так как это сказывается не только на организации, но и на физическом и психологическом здоровье сотрудника.

В ходе данной работы были изучена  общая характеристика организационного стресса, сущность, особенности, факторы возникновения.

Так же, на практике рассмотрены  конкретные организационные стрессы, и их регулирование, при помощи бизнес-кейсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК: