Управление лидерством организации

способны нанести деструктивные  лидеры, например лидеры групп противников

нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников  и т.п.

Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы  действий.

Первый и самый простой  из них — разрушение системы «лидер — последователи» с

помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные

средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место

работы, изменение его  социальной роли за счет перераспределения  функций или

через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование

группы последователей и  прежде всего перевод на другие участки  работы людей,

особенно близких к  деструктивному лидеру. Ослаблению влияния  негативного

лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним  и группой, в

частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой,

затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение  его характера,

направленности и использование  способностей и авторитета лидера с  пользой для

организации. Это может  быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед,

«приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания,

назначение его на руководящую  должность и т.п. Такой способ борьбы с

деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции  у

сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь

тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить

свою активность целям  организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его

основополагающих функций  формальным руководителем, реализация им тех

потребностей группы, которые  осуществляет или пытается осуществлять лидер.

Такого рода лидерство  может быть устранено, например, за счет повышения

внимания к неформальному  общению с людьми, своевременному и полному

информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно

их будущего.

Четвертый способ устранения негативного для организации  лидерства — подрыв

репутации лидера, его компрометация  в его собственных глазах и  особенно в

глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в

частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях  низкой

профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных

качеств, беспер-спективности или опасности тех действий, к  которым он

побуждает, и т.п.

Внешние и внутренние условия  лидерства постепенно меняются, обусловливая

новые потребности в соответствующих  лидерских качествах. Факторами  эволюции

качеств лидера можно считать:

·                     изменение внешних условий;

·                     возникновение новых проблем;

·                     внутренние изменения организации;

·                     изменения индивидуальных и групповых  ожиданий и

интересов в организации;

·                     изменение ожиданий и интересов  самого лидера.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у

власти и развитием  определенных качеств у лидера. Исследование этой

зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

1)                повышение эффективности лидерства;

2)                постепенное падение эффективности  деятельности лидера;

3)                полная утрата лидером способности  к выполнению собственных

функций.

Глава 2. Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации  во внешней среде представляет, в  основном,

формальный лидер. Взаимодействие управленческого лидера с руководителями и

лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие цели

(обладая не меньшим  управленческим опытом, статусной  властью и личностным

влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого лидера и

успешности деятельности организации в целом.

Во внешней среде лидер  вступает в коалиции и партнерские  отношения. Коалиция

– это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов

своей деятельности. Партнерство  – такое взаимодействие субъектов, при котором

совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов  и в

соответствии с заранее  согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях  носит двойственный характер. Во-первых, он является

представителем своей  организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие

интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых,

он сам активно взаимодействует  с внешними коалициями, которые оказывают

действие на деятельность его организации. Двойственность положения

формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает

наличие множества социальных ролей и функций лидера.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается  из

взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1.       Мониторинг  развития ситуации и прогнозирование  появления различных

коалиций, моделирование  вероятного характера их деятельности и степени

важности этой деятельности для организации.

2.       Создание  коалиций, направленных на эффективное  достижение

организационных целей, особенно в условиях планирования разного  рода

изменений.

3.       Укрепление  лидерства коалициями, имеющими  тактическое и

стратегическое значение для организации.

4.       Использование  позитивного потенциала всех  коалиций, так или иначе

влияющих на эффективное  функционирование организации и  определяющих

возможности достижения организационных  целей.

5.       Оптимальное  противодействие усилиям других  коалиций, если эти усилия

противоречат интересам  и целям организации.

Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

·           Сознательный выбор характера отношений  с конкретным субъектом;

·           Влияние на содержательные и процедурные  аспекты взаимодействия;

·           Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их

результативностью;

·           Активное участие в принятии и  реализации решений, затрагивающих

общие интересы;

·           Согласование и координацию работы организации и ее отдельных

представителей с деятельностью  партнеров;

·           Получение конкретной выгоды от участия  в партнерских отношениях.

Особое положение управленческого  лидера в организации обусловливает  его

исключительные функции  в установлении и развитии партнерских  отношений.

Помимо управленческих функций  принятия решений, определения стратегии, оценки

и контроля совместной деятельности, лидер также выполняет другие роли и

функции. Можно выделить две основные ориентации деятельности управленческого

лидера в рамках партнерских  отношений: (а) ориентацию на свою организацию;

(б) ориентацию на организацию  партнеров.

При ориентации на свою организацию  лидер выполняет следующие функции:

·           координатора отношений различных  структур и подразделений с

партнерами;

·           консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с

партнерами;

·           аналитика многообразной информации относительно характера

партнерских взаимоотношений, их результативности и направления  развития;

·           лоббиста своей организации.

При ориентации на организацию  партнеров управленческий лидер  выступает как:

·           представитель организации, ее интересов  и проектов;

·           консультант партнеров относительно перспектив развития

организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений  и

групп;

·           координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как

своей организации, так и  организации-партнера;

·           фасилитатор развития доверия и  взаимопонимания между

организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию

более тесных и доверительных  отношений).

Современная практика менеджмента  основана на применении широкого спектра

методов, техник и подходов по созданию и укреплению отношений  сотрудничества

и партнерства. Компетентность лидера в выборе наиболее подходящей технологии

развития сотрудничества влияет на эффективность лидерства  и сказывается на

результатах деятельности организации.

Глава 2.1Роль лидера в управлении изменениями

 

Большинство организаций  закономерно принадлежат к типу организационной

системы. В организации  – открытой системе миссия управленческого  лидера

состоит в утверждении  и обеспечении реализации стратегии  регулярного

изменения (направленного  на постоянное повышение эффективности  деятельности

организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении.

Идея проведения изменений  не может зародиться в головах  рядовых сотрудников

или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако

наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем  проведения

организационных изменений  становится тот путь, который инициируется

представителями организации, обладающими полнотой власти для  реализации идеи

в жизнь, а также достаточным  личностным авторитетом для формирования лагеря

сторонников реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер  обладает многими качествами, которые  побуждают его

затевать  проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации  обладает информацией,

позволяющей ему иметь  перспективное и многоплановое  видение руководимого им

предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые  оказывают

влияние на результативность организационной деятельности в  данный момент и

будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему  впитывать идеи,

рождающиеся в головах  ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер  имеет возможность аккумулировать

инновационные идеи вне организации  и трансформировать их в идеи, связанные  с

повышением эффективности  деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые  позволяют ему

преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения  этой идеи в

деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения  идея не

является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который  прекрасно

знает свою организацию и  ее возможности (технические и человеческие), могут

преобразовать абстрактную  идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь  максимального результата в создании конструктивных