1.3 Менеджмент на  промышленном предприятии 

     Научно-технический  прогресс определяет все стороны  функционирования предприятия. Поэтому  одной из главных задач является выработка научно-технической политики, которая смогла бы обеспечить повышение эффективности производства за счет создания и выпуска продукции, отвечающей потребностям рынка.

     Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности. Сущность инновационного менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью. Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства, поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления и подготовка соответствующих специалистов.

     Сфера сбыта также является элементом  инновационной деятельности и принимает  непосредственное участие в определении  направлений инновационной политики и требований к качеству новой  продукции. Если инновация ориентирована  лишь на сферу производства, а не на сбыт, то такая инновация крайне рискованна для предприятия. Поэтому  инновационный менеджмент можно  рассматривать как часть маркетинговой  деятельности. Научно-технические подразделения  предприятия взаимодействуют со службами маркетинга по преобразованию импульсов, исходящих от потребителей, в конкретную новую продукцию.

     Чтобы характеристика инновационного менеджмента  как области исследований и практической деятельности стала более отчетливой, приведем перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций. (Рис.1, приложение 1)

     В настоящее время совершенствование  управления нововведениями для большинства  компаний является важным средством  поддержания их активности в освоенных  областях и экспансии на новых  направлениях. Огромное значение для  повышения эффективности инноваций  имеет комплексное использование  новых принципов менеджмента. Основными  из них являются:

• Создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;
• Нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;
• Определение приоритетных задач инновационной работы исходя из целей и задач фирмы;
• Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт»;

     Максимальное  сокращение сроков разработки и внедрения  нововведений, организация работ  не по «эстафетному» принципу, а  на основе одновременного параллельного  решения инновационных задач.

     Анализ  инновационных систем управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной  стратегии – с одной стороны, а с другой стороны – структурой, технологией, кадрами и другими  параметрами фирмы. В приведенной  ниже таблице показана связь между  интенсивностью, направлением и масштабами инновационных процессов и общими требованиями, предъявляемыми к организации. 
 
 
 
 
 

     2. Влияние нововведений  на изменение организационной  структуры

     Стратегия поведения фирмы на рынке может  носить наступательный (агрессивный) или  оборонительный характер. Компания обычно создает свой набор инновационных  стратегий, характеризующихся сбалансированным риском. Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.

     Агрессивная рыночная стратегия означает стремление стать и быть первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций в  определенном сегменте рынка и в  определенной области сбыта.

     Принятие  компанией наступательной стратегии, направленной а активный поиск и  разработку нововведений как в освоенных, так и новых для нее областях хозяйственной деятельности, требует  больших изменений в организационной  структуре.

     Инициаторы  инноваций работают в условиях повышенного  риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий  характер, имеют запас экономической  прочности, который выражается в  наличии портфеля новой конкурентоспособной  продукции, более низких по сравнению  со средними удельных издержек производства.

     2.1 Проблемы крупных  организаций

     Многие  крупные организации делают все, чтобы не поощрять инновационную  деятельность предпринимателей. Наиболее общие недостатки крупных организаций  перечислены ниже:

Фанатики  против организации

     Описанный выше тип предпринимателя нейтрален  по отношению к политике и власти. Он противен, нетерпелив, эгоистичен, а  возможно даже и иррационален с точки  зрения организации. Из-за этого его  просто не принимают на работу, а  если и принимают, то не продвигают и не поощряют. На него смотрят как на “несерьезного человека”, “раздражителя” или “раскольника”. В организации против него быстро организуется сопротивление. Он редко остается до завершения своей разработки, чаще, разочаровавшись в крупной организации, он покидает ее и действует самостоятельно.

Ожидание  упорядоченной работы

     Многие  в крупной организации ожидают, что технологический прогресс будет  идти упорядоченно. Они настаивают на составлении сетевых графиков, планировании, разработке методологии  или критериев оценки хода разработки. Когда же, что и следует ожидать, новатор не соблюдает план, считается, что его работа неудачна. К работе приступает техническая группа, задачей  которой является выполнение плана, а не быстрое и дешевое достижение результата. По определению, неправильно  идет то, что не предусмотрено планом. Вот почему работает закон Мерфи. По этой же причине проекты постоянно  выбиваются из графика, превышают бюджет и вызывают критику в адрес  рабочих групп за их “низкую отдачу”. Одна организация дошла до того, что обвинила технического руководителя в том, что он не сумел получить прибыли от изделий, которые еще  не были даже изобретены.

Чрезмерные  затраты

     Во  многих организациях, как только новый  технический проект утвержден, он тут  же обеспечивается полным штатом сотрудников, материалами, средствами на накладные  и другие расходы. Новатор не может  снизить свои затраты, заменив деньги собственным потом. Никого нельзя подстегивать работать всю ночь, потому что всякая спешка ведет к увеличению расходов на оплату сверхурочных. В результате темпы работы замедляются, а начальный  этап стоит слишком дорого. Проект быстро становится экономически невыгодным. По мере роста затрат, он все больше политизируется, а его критика  активизируется. В результате, большая  часть действительно новаторской  технической работы в таких организациях прячется от руководителей и ведется “подпольно”, под страхом сурового наказания.

Слишком рано устанавливается  жесткий контроль

     Как только проект утвержден, профессиональные менеджеры начинают собирать рыночную информацию в целях выяснения  потенциальной отдачи. Они не обращают внимания на тот факт, что проведение должного исследования рынка может  обойтись дороже выполнения собственно проекта, а результаты маркетинга могут  оказаться полностью неправильными, вводящими в заблуждение. Хаос или  параллельный подход к той же самой  цели считаются неприемлемыми. Профессиональными  управленцами они расцениваются  как “пустое занятие” или “дублирование”. Формализуется конструкторская  работа, деятельность по изготовлению модели, приобретению оборудования, подбору  специалистов. В результате время  между экспериментами удлиняется, стоимость  каждого эксперимента возрастает, а  инновационная производительность падает.

Риск  не поощряется

     При управлении большинством коммерческих и политических организаций используется подход “никаких сюрпризов”. Но любое  развитие по определению связано  с неожиданностями. Подчиненных  наказывают, если они не достигают  результатов в своей работе, но никого не наказывают за полностью  утерянную возможность. Люди, вложившие  в потерпевший неудачу проект много усилий, не получают вознаграждения. А если проект приносит большой успех, то технические специалисты редко  когда становятся миллионерами или  получают вознаграждение, сравнимое  с тем, которое перепадает на долю посторонних “деятелей”.

Временной конфликт

     Как уже говорилось, с момента изобретения  до получения прибыли проходит от семи до пятнадцати лет. Если инновации  анализировать по стандартным финансовым методикам, то из-за таких сроков, неточной рыночной информации и высоких первоначальных затрат они могут показаться нерентабельными.

     Многие  компании намеренно используют тактику  “сильного ведомого”, позволяя другим делать первые шаги в инновационной  деятельности. Затем они делают рывок, опираясь на свою систему маркетинга, крупномасштабного производства, финансовые возможности, и захватывают уже  доказавший свою жизнеспособность рынок. Однако, если такую политику проводит вся отрасль, то у нее есть все  шансы так и остаться в хвосте в ущерб национальной торговли. 

     2.2 Система управления 

     Система управления большинства компаний построена  по финансовому принципу. Поскольку  трудно измерить такие факторы, как  качество продукции, имидж, новизна, они  не составляют базу для вознаграждения. Производственные подразделения отчитываются, главным образом, за окупаемость  капиталовложений. У них нет особых мотивов предпринимать долговременные начинания или инвестиции. Так  как финансовые результаты компании публикуются ежемесячно и ежеквартально, то руководители всех уровней вынуждены  ограничивать себя краткосрочными мероприятиями. Эта тенденция еще более усиливается, если руководителей не наказывают за недостаточное финансирование важных, но неизмеряемых вещей, таких, например, как подготовка кадров, содержание предприятия, технические нововведения. Так как руководитель зачастую меняет свою должность через три-четыре года, то маловероятно, что он будет  на прежнем месте, когда проявятся  результаты недостаточного финансирования.

      Заключение

     Внедрение новой техники и технологии - это  весьма сложный и противоречивый процесс. Принято считать, что совершенствование  технических средств снижает  трудозатраты, долю труда в стоимости  единицы продукции. Однако в настоящее  время технический прогресс «дорожает», так как требует создания и  применения все более дорогостоящих  станков, линий, роботов, средств компьютерного  управления; повышенных расходов на экологическую  защиту. Все это отражает на увеличении доли затрат на амортизацию и обслуживание применяемых основных фондов в себестоимости  продукции.

     Тем не менее, конкурентоспособность фирмы  или предприятия, их способность  удержаться на рынке товаров и  услуг зависит, в первую очередь, от восприимчивости производителей товаров к новинкам техники и  технологии, позволяющим обеспечить выпуск и реализацию высококачественных товаров при наиболее эффективном  использовании материальных ресурсов. Создатели инновации (новаторы) руководствуются  такими критериями, как жизненный  цикл изделия и экономическая  эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет  признано уникальным в определенной области. Эффект от использования инноваций  зависит от учитываемых результатов  и затрат. Определяют экономический, научно-технический, финансовый, ресурсный, социальный и экономический эффект.

     В зависимости от временного периода  учета результатов и затрат различают  показатели эффекта за расчетный  период и показатели годового эффекта.