Организация деятельности кризис-менеджера

В условиях современной России, когда экономика находится в руинах, значение ПР как важного фактора и инструмента антикризисного менеджмента особенно возрастает. Контакты с общественностью позволяют заблаговременно осознать надвигающиеся проблемы, вовремя принять необходимые меры, внедрить необходимые инновации, а иногда и вообще коренным образом реконструировать весь бизнес в соответствии с изменившимися условиями рынка.

Каждая компания призвана предвидеть возможный кризис, своевременно реагировать на новые рыночные обстоятельства, уменьщать потери активов, заботиться о своей репутации. Антикризисный менеджмент обязан своевременно прогнозировать кризисные явления, быстрее их устранять, всячески заботясь об уменьшении ущерба и восстановлении доверия общественности к компании.

Большинство людей считает, что кризис — это только негативное явление. Но у любого кризиса есть и изнанка, это новые возможности для совершенствования деятельности организации. Например, коренное преобразование производства и сбыта, смена руководителей, методов управления, открывает возможность коренных улучшений. Нередко все нововведения обусловливаются наступлением кризиса или его угрозой.

Необходимость своевременной и быстрой реакции на возникающие в бизнесе трудности, потребность прогнозирования возможных угроз нормального рыночного функционирования предприятий потребовала перестройки работы менеджмента, формирования когорты специалистов по антикризисному управлению — кризис-менеджеров или управляющих проблемами. Их задачей является содействие компании в выявлении и разрешении ее проблем — политических, экономических, социальных, упрочения ее репутации.

С точки зрения ПР работа кризис-менеджера характерна следующей последовательностью — конкретизация проблем, способных подорвать ее деловую репутацию (для этого анализируются тенденции рынка, инновации в технологиях, науке, ситуация на микро- и макроуровнях), после чего проблемы ранжируются по уровню их значимости для компаний, систематизируются и обобщаются.

Следующим шагом является разработка разных альтернативных вариантов, действий, которые ложатся в основу антикризисной программы, существо которой доводится до широкой общественности. Далее проверяется соответствие программы стратегическим целям организации, и она доводится до каждого члена и подразделения коллектива организации.

Работа кризис-менеджера носит всегда новаторский, многоплановый характер. В ее орбиту входит, в частности:

— оценка потенциальных возможных проблем (планирование действий должно быть докризисным, а не кризисным или посткризисным);

— мобилизация усилий организации на решение первоочередных проблем;

— определение слабых мест и сильных сторон компании и систематизация адекватных действий, скажем, вывод одного продукта с рынка открывает возможность использования ресурсов для нового продукта, более продуктивного;

— характерна внешняя ориентация поиска проблем, когда в первую очередь резервы ищут во внешней сфере, а уж потом выявляются и возможности организации;

— в любых вариантах на первом плане остаются стратегические цели организации (проблемное управление направлено прежде всего на достижение стратегических целей организации, в частности, прибыльность, прочная позиция на рынке, рост масштабов операции, высокий имидж);

— идентификация проблем и ранжирование их по значимости открывают возможность составления графика действий по их разрешению;

— организация взаимодействия кризисного управляющего с менеджментом компании. Результаты проблемного управления во многом зависят от поддержки высшего руководства компании [26, с.356].

Поскольку возникновение кризисной ситуации не является чем-то неординарным, а естественным, к трудностям в данной области нужно быть готовым всегда. Естественно, что нужно заблаговременно предусмотреть худший вариант событий и иметь соответствующую программу действий.

Любая организация призвана заранее разработать эффективный план разрешения кризиса. Реакция организации на кризисные явления влияет на ее коллектив, т.е. на внутренний ее имидж. Значение участия сотрудников в разрешении кризиса порой недооценивается. Между тем именно сотрудники симпатизируют компании, они лучше знают возможные риски и слабые места. Они знают организацию лучше посторонних, в частности, ее организационную политику, конкуренцию между подразделениями и многое другое. Необходима подготовленная заблаговременно команда людей, которые могут представить единую команду управления кризисом, включающую руководителей основных функциональных подразделений, прежде всего, производства, финансов, права, управление человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться менеджером самого высокого уровня управления.

Менеджеры в ситуации кризиса действуют по-разному. Одни делают вид, что ничего не случилось, и действуют как в обычной обстановке. Но кризис — это экстренная работа каждого. Менеджеры призваны успокаивать аудиторию. Иные менеджеры принимают оборонительную позицию, отказываясь от предоставления любых сведений. Все это очень может повредить организации.

Существует система коммуникаций в рамках кризисной ситуации.

Эффективность коммуникаций обычно зависит от способностей, позиций и опыта службы ПР.

Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации, вне зависимости от выбранного курса коммуникаций. Несомненно одно — помощь организации пробираться через кризис — критическая проверка профессионализма специалиста ПР.

Рекомендации по успешному преодолению кризиса.

- Организационная служба ПР должна разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего.

Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам.

- Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности.

Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.

- Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации.

- Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим.

- Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций — ответственное лицо и создать команду его поддержки.

Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.

- С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов во врагов лишь усилит напряжение.

- Нельзя игнорировать занятых. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Занятые — самый близкий союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.

- Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.

- Позиционирование организации — восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Выступление ключевых менеджеров для значимых для организации аудиторий, с освещением кризисных явлений в средствах массовой информации демонстрирует общественности, что организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.

Важно постоянно отслеживать реакцию коллектива фирмы, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов, широкой общественности. Необходим систематический анализ того, какие аспекты антикризисной программы действуют, а какие — нет, после чего нужно вносить соответствующие коррективы.

- Работа ПР должна точно и своевременно отражать развитие кризиса и деятельность компании по его преодолению. Это способствует восстановлению доверия к менеджменту [26, с.360].

Задача менеджмента компании систематически проверять готовность организации к кризису, что является важным фактором успешного его преодоления.

Глава2. ОСОБЕННОСТИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

2.1.НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Переход к экономическим методам управления в России обострил возникшие в условиях социалистической системы хозяйствования противоречия в различных сферах, особенно — в экономике. Именно здесь в процессе перехода к рынку разразились первые кризисы: инфляция, затоваривание — невозможность реализовать свою продукцию, безработица, ведущие к росту задолженности, несостоятельности и во многих случаях заканчивающиеся остановкой производства. Экономика России не сразу сумела адаптироваться к фактам неплатежеспособности и необходимости ликвидации предприятий. Тем не менее в ходе развития рыночных отношений отчетливо проявилась потребность в узаконенной системе мер, санкций, применяемых к предприятию-должнику, которая и была реализована в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)», который был принят Верховным Советом Российской Федерации 19 ноября 1992 г. и введен в действие 1 марта 1993 г.

Убыточность предприятий снижала эффективность мер по финансовому оздоровлению экономики. С целью отслеживания неплатежеспособности предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса, постановлением Правительства РФ от 20 сентября 1993 г. № 926 было создано Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете РФ по управлению государственным имуществом. В его функции входит принятие решений по вопросам:

• проведения обязательной приватизации федеральных государственных предприятий;

• внесения предприятием-должником в арбитражный суд заявления о возбуждении производства по делу о несостоятельности (банкротстве);

• внесения в арбитражный суд ходатайства о проведении внешнего управления имуществом предприятия-должника или его санации;

• определения необходимых признаков наличия реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия-должника;

• подготовки процедуры добровольной ликвидации предприятия-должника (в случае отсутствия претензий и с согласия кредиторов).

Федеральное управление (после переименования — Федеральная служба по делам о несостоятельности (банкротстве) — далее ФСДН) имеет в субъектах РФ свои территориальные агентства, которым делегирует часть своих полномочий на местах. Помимо территориальных агентств ФСДН осуществляет тесное взаимодействие с арбитражными судами, а также с органами управления субъектами РФ и отраслевыми органами управления.

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность.

1. Арбитражный управляющий

Первое и основное направление его деятельности — это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, определяемый законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии — специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению (ФСДН). Положения о лицензировании деятельности арбитражных управляющих введены с 1 марта 1999 г. До этого момента к лицензии приравнивался аттестат специалиста по антикризисному управлению (далее — АКУ).

Арбитражный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства [19, с.132].

Процедура наблюдения является новой для российского законодательства. Она вводится непосредственно с момента принятия арбитражным судом заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения — принять эффективные меры по сохранению имущества должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по существу рассматриваемого дела.