Методы выбора инновационной стратегии в организации

На основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Традиционная - предприятие стремится  только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в  долгосрочной перспективе оно будет  отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская - предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная - предприятия проводят исследования и разработки без претензий  на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать  от других в области технико-технологического развития и повысить технический  уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.»

Зависимая - наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

Наступательная - амбиция в данном случае заключается в том, чтобы  быть первым на рынке.

Е.В. Любимова приводит следующую классификацию  инновационных стратегий.

«Наступательная - ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2004.- 266 с.»

Защитная - предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных  получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать  значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют  сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический  потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

«Промежуточная - сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2004.- 267 с.»

Такую стратегию можно назвать  пассивной, так как она означает смену товара, который не требует  серьезных изменений в средствах  и технологиях производства, не нуждается  в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к  коренным изменениям в технико-технологических  характеристиках.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5-10-15 лет), и предприятие  сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами.

 

Глава 2. Инновационные стратегии  компании «Фармакор»

2.1 Анализ рынка фармацевтической  промышленности

Фармацевтическая промышленность - это глобальный бизнес, в котором  исключительно много средств вкладывают в исследования и разработки.

Основной фактор, определяющий выживание  и успех фармацевтической промышленности - ее способность обеспечивать новыми и экономически оправданными лекарствами, способными облегчать или лечить серьезные заболевания, другими  словами - вводить новшества

Для того, чтобы выжить, фармацевтическая компания должна приносить на рынок хотя бы одно новое лекарство в год. Слияния и поглощения, которые сегодня сплошь и рядом происходят в фармацевтической промышленности, в большой степени связаны с тем, что имеющаяся инновационная база не достаточна для поддержания промышленности существующего размера.

Инновации - ключ к выживанию, поэтому  все больше фармацевтические компании рассматривают два основных слагаемых  успеха, способных сократить время  появления на рынке новых коммерческих разработок. Это - соревнование в создании новых химических веществ и привлечение  внешних источников этих самых веществ с проведением собственной экспертизы и их дальнейшим продвижением на рынок.

Несомненно, крупным компаниям  легче осуществлять открытие и разработку новых препаратов. Прежде всего потому, что стоимость развития нового лекарственного средства возрастает с каждым годом, а отдача от выведения препарата все меньше (из-за увеличения количества препаратов внутри одной терапевтической группы, ужесточения регуляторных требований, одновременного существования на рынке препаратов дублирующих друг друга, то есть не имеющих существенных терапевтических преимуществ в сравнении между собой).

У российского фармацевтического  рынка есть одна особенность, существенная с точки зрения инновационного процесса. Она заключается в том что, иностранные производители сосредотачивают  у себя почти 100% инновационных продуктов. Из тысяч лекарственных средств, выпускаемых российскими заводами, единицы можно считать оригинальными. Вновь регистрируемые лекарственные  средства отечественного производства почти на 100% являются воспроизведением уже известного.

Таким образом, инновационный потенциал  российского фармацевтического  рынка сконцентрирован в руках  зарубежных производителей. Причинами  такой ситуации являются отсутствие у российских производителей ресурсов, необходимых для полноценной  разработки новых лекарств, а также  отсутствие денежных средств на полный цикл разработки и внедрения одного оригинального лекарственного средства.

Среди проблем российской фармацевтической промышленности прежде всего можно назвать отсутствие понимания того, что есть «российская» фармацевтическая промышленность. На территории страны имеются предприятия отрасли, руководимые гражданами России с российским менталитетом. На этой же территории имеются предприятия, руководимые людьми, не являющимися российскими гражданами, которые получили надлежащую подготовку в фарминдустрии. Их отличает иной менталитет, близкий к таковому у руководителей предприятий в Центральной и Западной Европе, Северной Америке и в других индустриальных регионах мира. Эти категории предприятий функционируют по-разному.

Для предприятий первой категории  самая болевая точка - невозможность  выхода на мировой рынок в связи  с низкой конкурентоспособностью отечественной  продукции. При том что фармацевтическое производство, пожалуй, - самый международный вид производства, т.е. наиболее ориентированный на экспорт. Именно поэтому существует угроза окончательно уступить внутренний рынок России иностранным производителям.

Необходимо отметить, что предметом  дальнейшего анализа является деятельность российской компании ЗАО «Фармакор».

2.2 Характеристика объекта исследования - ЗАО «Фармакор»

ЗАО «Фармакор» - одна из крупнейших фармацевтических компаний в России, включающая розничную сеть и современное фармацевтическое производство «Фармакор Продакшн».

Компания была основана в 1991 году, с целью обеспечения населения  РФ высококачественными лекарственными препаратами. Широкий ассортимент  лекарств и товаров сопутствующей  группы - одно из основных конкурентных преимуществ аптечной сети «Фармакор» и важнейший показатель работы фармацевтической компании.

Большинство аптек компании «Фармакор» работают в традиционном формате закрытой выкладки товаров. При такой форме торговли ассортимент одной аптеки, как правило, составляет 6 - 7 тысяч наименований позиций. В аптечной сети «Фармакор» представлены также и аптеки открытого доступа товаров - фарммаркеты. Открытая форма торговли позволяет иметь более 12 000 наименований лекарственных средств и разнообразной сопутствующей продукции.

Компания предлагает продукцию  следующего ассортимента: Медикаменты, БАД, Гомеопатические средства, Изделия  медицинского назначения, Лечебная косметика, Диагностические средства и т.п.

Организационная структура компании «Фармакор» представлена на рис. 2.1. и выглядит следующим образом:

«Организационная структура системы  управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 142 с.»

Миссия компании - сохранить и  укрепить здоровье, а также улучшить качество жизни наших покупателей, предлагая высококачественные лекарственные  препараты и средства для поддержания  здоровья.

Рис. 2.1. Организационная структура  ЗАО «Фармакор»

Целью компании - является стремление занять ведущие позиции среди  производителей лекарственных препаратов и продуктов питания, направленных на поддержание здоровья и улучшение  качества жизни.

Стратегией компании - является поиск  оптимальных путей для того, чтобы  предложить потребителям продукцию  самого высокого качества. Организация  постоянно увеличивает ассортимент  предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Компания осознаёт свою ответственность  перед своими покупателями, партнерами, акционерами и обществом и  серьезно подходим к выполнению своих  обязательств. Управление компанией  происходит в соответствии с принципами эффективности, прозрачности и социальной ответственности.

Компания «Фармакор» стабильно работающее предприятие, имеющее хороший товарооборот. Рентабельность одной аптеки составляет около 55%, что позволяет обеспечивать неплохую зарплату сотрудникам и иметь средства для инвестиций в развитие.

На рентабельность аптеки оказывают  влияние большое количество факторов. Прежде всего это те, которые влияют на товарооборот, начиная от месторасположения и ценовой политики аптечного предприятия (иногда это связано и с изменением законов, регулирующих деятельность фармацевтической отрасли) до уровня инфляции в стране, а также сезона и погодных условий.

Посещаемость аптеки - один из самых  важных факторов, влияющих на товарооборот, а, следовательно, и на рентабельность. На него, прежде всего, оказывает влияние  расположение аптеки по отношению к  основным потокам людей, т.е. транспортным развязкам, торговым предприятиям; имеет  значение населенность микрорайона  и состав населения по возрасту и  уровню материальной обеспеченности. Важным является и удобство подхода  к аптеке.

Существенное влияние на товарооборот оказывает конкуренция. Если говорить о других отрицательных факторах, то к ним относится нехватка кадров, которая приводит порой к тому, что из трех окошек работают только два, около которых создаются  очереди. Покупатели не хотят стоять в очереди, а у тех, кто все-таки дошел до кассы, время общения  с кассиром (консультантом) резко  ограничивается. И здесь уже трудно рассчитывать на полноценную консультацию, которую мог бы дать грамотный  специалист, будь у него больше времени.

Всегда снижается товарооборот в летнее время. Но и такие факторы, как сильный мороз и затяжные дожди, значительно влияют на посещаемость аптек, а, следовательно, - на товарооборот и рентабельность.

Средняя наценка практически на весь ассортимент в аптеках компании «Фармакор» составляет 20-25%. Наименьшую наценку компания делает на дорогостоящие препараты. На биодобавки, которые закупаются непосредственно у производителей, позволяет себе делать наценку побольше. Но на те биодобавки, которые поставляют дистрибьюторы, наценка не превышает 22-23%. По соглашению с поставщиками лечебной косметики, на этот вид товара торговая наценка тоже не должна быть больше 20%.

Основная статья расходов аптеки - это зарплата сотрудникам и налоги, которыми облагается фонд оплаты труда. В среднем расходы на зарплату вместе с налогами составляют 60%, около 20% - затраты на коммунальные услуги. Остальные расходные статьи - намного  меньше. Они включают в себя оплату банковских услуг, противопожарной  системы и т.д.

2.3 Инновационные стратегии компании  «Фармакор»

Стратегические направления инновационного развития компании Фармакор это:

1)Ориентация на разработку и  производство инновационных, т.е.  патентоспособных препаратов, а  также на экспорт любых категорий  лекарственных продуктов: инновационных,  воспроизведенных и простых, традиционных, иначе - безрецептурных.