Инноватика как область знаний

 

Приведенная классификация  ИО, охватывает все основные признаки, характеризующие различные аспекты ИО

В период развития технологического уклада каждая страна для получения конкурентного преимущества высшего порядка пытается разработать новый инновационный продукт, чтобы за счет его монопольного производства опередить своих конкурентов. В ядре технологического уклада в настоящее время находятся США, Япония, Германия, Великобритания, Франция. Такие страны, как Нидерланды, Швеция, Канада, Италия и др. тоже пытаются попасть в технологическое ядро мирового развития. Поэтому в настоящее время в мире идет концентрация наукоемких отраслей, монополизация          производства микроэлектронной и программной продукции, значительный рост затрат на НИОКР.

Например:

- “Самсунг” ежегодно тратит на НИОКР не менее 5% от объема продаж (не менее 2,5 млрд. дол.),

- “ИБМ” — 5, 2% (3,5 млрд. дол.),

- “Дженерал электрик” — 5,3 (3,2 млрд. дол.),

- “Сони” — 5,7%(4,5 млрд. дол.),

- “Филипс” — 7% (2,3 млрд. дол.).

Наблюдается четкая тенденция роста затрат на НИОКР как основного условия экономического развития стран, повышения их конкурентоспособности.

 

Вопрос 2.  Стратегии  виолентов, патиентов, коммутантов, эксплерентов.

 

Степень реализации стратегии  фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия коммутантов ориентировала на местный рынок, то не стоит ей

навязывать создание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель.

Существуют 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты.

 

1. Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства.

 Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: “дешево, но прилично” (но не «дорого и плохо»)

Примеры: автомобили “Тоёта”, “Шевроле”, холодильники  «Сименс», “Электролюкс”, сигареты “Мальборо”, Кэмел” и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

 

2. Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей.

Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: “Дорого, зато хорошо”.

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют “хитрыми лисами” экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята  в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

 

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного не специализированного предприятия в его лучшей приспособленности

к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных ) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги.

“Вы доплачиваете за то, что я решаю  именно Ваши проблемы”, — лозунг коммутантов.

 

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса.

Они получили название “серых мышей”. Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

 Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

 

4. Эксплерентная  (пионерская) стратегия связана с созданием новых

или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, первопроходцы в поиске и реализации революционных решений.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: “Лучше и дешевле, если получится”.

 

 Вопрос 3. Структуры инновационных организаций.

 

Структура инновационной организации представляет собой сочетание организационной и производственной структур.

Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт, новшество и т. п.

 

Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность  (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

1. масштаб производства и объем продаж;
2. номенклатура выпускаемой продукции;
3. сложность и уровень унификации продукции;
4. уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
5. степень развития инфраструктуры региона;
6. международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура инновационных организаций в зависимости от рассмотренных    факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, проблемно-целевой.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры  предприятия:

1) целевой подход, т.  е. формирование структуры на  основе дерева целей предприятия;

2) комплексность в  определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

3) ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

4) ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

5) отсутствие специальных  подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

6) обеспечение мобильности  и адаптивности структуры к  изменениям;

7) обеспечение координации решения проблем по достижению

конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

Таким образом, структура определяется:

- количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию;

- структурой дерева целей;

- содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

 

Организационное развитие инновационного предприятия в основном происходило и происходит в сфере отраслевой науки в результате сочетания двух встречных тенденций — интеграционной и дезинтеграционной. В результате появляются новые организационные структуры: инкубаторы, технопарки, технополисы.

Инкубатор — это структура, специализирующаяся на со благоприятных условий для возникновения и эффективной деятельности малых инновационных предприятий, реализующих оригинальные                       научно-технические идеи.

Технопарк — это компактно расположенный комплекс, который в общем виде, может включать в себя научные учреждения, вузы и предприятия промышленности, а так же информационные, выставочные комплексы, службы сервиса и т. д.

Технополис - является наивысшим проявлением интеграционной тенденции, представляет собой конгломерат из нескольких сотен исследовательских учреждений, промышленных предприятий (преимущественно малых),               внедренческих, венчурных организаций и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 4 . Инновационный менеджмент и стратегическое управление.

Вопрос 1. Цели, задачи и  методы стратегического управления инновациями.

Вопрос 2. Инновационные стратегии предприятия.

 

Вопрос 1. Цели и задачи стратегического управления инновациями.

 

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде               предприятия.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые                  предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической  политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

 Она предусматривает  выбор определенных объектов  исследований, с             помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей.

  Общий менеджмент определяет  генеральную линию стратегического          развития и включает:

1. нормативный менеджмент — разработка философии,                   предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений;

2. стратегический менеджмент — выработка набора стратегий, их                 реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

3. оперативный менеджмент — разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

 

 

 

 

 

Стратегический  менеджмент инноваций может быть представлен

схемой.

 

 

 

В жизненном цикле  любого ИП четко прослеживаются состояния                 относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией.

Цели  стратегического управления инновациями  подразделяют на:

- функциональные (поддержание достигнутого состояния системы);

- новые (приобретение нового качественного состояния системы).

Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т.е.вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса                         действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде — это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем.

 Стратегия предполагает  разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности.

Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП.

 

Стратегическая  цель ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости инновационного предприятия.

 

Стратегические  цели делятся на количественные и  качественные.

К количественным целям относятся:

• рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

• экономические цели (прибыль, рентабельность);

• финансовые цели (структура  капитала, ликвидность).

 

К качественным целям относятся.

• стратегическая миссия предприятия;

• независимость предприятия;

• стандарт качества продукции;

• постановка сервисного обслуживания клиентов;

• уровень управления фирмой;

• политическое и общественное влияние.

 

Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий.