Организация производства в подразделении и повышение ее эффективности на примере ЗАО «Антипинский НПЗ»

Научный подход к кооперации труда  позволяет наилучшим образом  соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.

Кооперация труда на предприятиях осуществляется в различных формах в зависимости от конкретных производственных условий. На это влияют характер оборудования и особенности технологии, тип  производства и степень расчленения  производственных процессов, и многие другие факторы, включая организационно-экономические и социальные. Так, кооперирование труда может происходить при индивидуальном выполнении работы на отдельных рабочих местах, при многостаночной работе или совмещении трудовых функций и специальностей, при коллективной работе. Кооперация труда при индивидуальном выполнении работ часто встречается, например, в машиностроении, коллективная организация шире распространена в отраслях добывающей промышленности, а также в производствах с преобладанием аппаратурных процессов (химическом, металлургическом и др.), в сельском хозяйстве, на транспорте.[6, стр 70]

На анализируемом предприятии  используется функциональная форма  разделения и кооперации труда с  элементами профессиональных и квалификационных форм разделения труда, т.е. в зависимости  от характера выполняемых работниками  функций на производстве и участия  их в производственном процессе, работники  делятся на рабочих, служащих, младший  обслуживающий персонал, сторожевую и пожарную охраны, учеников. В свою очередь рабочие составляют функциональные группы основных рабочих и вспомогательных. Среди последних выделяются группы ремонтных и транспортных рабочих, контролеров качества, рабочих по энергетическому обслуживанию и т.д. Работники в свою очередь делятся по профессиям и квалификациям.

Формы кооперации труда на ЗАО «Антипинском НПЗ» зависят от характера и специализации производства в целом и его частей, от технического уровня предприятия, от принципов образования его структурных подразделений, от методов организации производственных процессов.

На предприятии различают межцеховую, внутрицеховую, внутриучастковую и внутрибригадную кооперацию труда. Кооперация труда на производственном участке осуществляется как между отдельными рабочими, так и между коллективами, объединенными в производственные бригады, звенья. [3,стр 91]

Межцеховая кооперация специализированных цехов, направленная на обеспечение  слаженного их взаимодействия по выпуску  конечной продукции предприятия;

Внутрицеховая кооперация специализированных участков, цель которой - взаимоувязка их деятельности по выпуску конечной продукции цеха;

Внутриучастковая кооперация отдельных работников или производственных бригад по выпуску закрепленной за участком продукции;

Внутрибригадная кооперация, объединяющая рабочих, совместно выполняющих  единое для бригады производственное задание и несущих коллективную ответственность за результаты труда  бригады.

Хорошо налаженная кооперация во всех подразделениях предприятия обеспечивается рациональной системой производственных связей, текущего планирования производства, организации обслуживания рабочих  мест, участков и цехов, материально-технического снабжения, а также соблюдением  технологической и трудовой дисциплины.

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность  процесса управления на предприятии, является координация.

В связи с распределением деятельности между подразделениями можно  различать следующие виды их взаимозависимости:

- номинальная, когда подразделения вносят свой вклад в общий процесс, но непосредственно между собой не связаны,

- последовательная, когда подразделения связаны этапами производства продукции,

- обоюдная взаимозависимость, при которой требуется взаимное регулирование.[8, стр. 63]

На рассматриваемом предприятии  присутствует номинальная и последовательная взаимозависимость. В этих случаях  возникает регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы и стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности, координация.

Координационная деятельность на предприятии осуществляется с помощью определенных механизмов, которые приведены ниже:

Неформальная непрограммируемая  координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать  свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением размера организации  неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.

Программируемая безличная  координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается  стандартный способ решения часто  повторяющихся задач, например устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.

Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково понимали поставленные перед ними цели, применяется  индивидуальная координация, которая может быть двух видов. Первый вид координации заключается в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации заключается в том, что назначается специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и т.д.

Групповая координация, которая  осуществляется через совещание  групп, комиссий, комитетов. Здесь часто  принимается согласованное решение, т.к происходит обмен мнениями. В ходе обсуждения учитываются и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в  способах распределения заданий  и работников для достижения целей предприятия. В табл. 1.1. показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и авторитарный.[9, стр.315]

                                                                                                   

                                                                                                   Таблица 1.1.

   Координация при  различных стилях управления    

Факторы	Стили управления
	Либеральный	Промежуточный	Авторитарный
1	2	3	4
Горизонтальное разделение труда	Не существует или мало используется	Использование документов, инструкций, руководств	Значительное использование  документации, диаграмм, форм, руководств
Департаментализация	Разделение по целям не слишком детализируется	Специализация подразделений	Максимальная специализация

                                                                           Продолжение таблицы 1.1.

1	2	3	4
Использование стандартных  процедур и правил	Используется минимально	Процедуры и правила в  сочетании с самоорганизацией	Значительная стандартизация
Вертикальное разделение труда	Нестрогое	Промежуточное	Четко закрепленные функции
Высота иерархии	Плоская	Средняя	Высокая
Норма управляемости	Высокая	Средняя	Низкая
Уровень централизации	Низкий	Тщательное делегирование  полномочий	Высокий
Координация	Неформальная непрограммированная,групповая; использование некоторых видов технических средств	Индивидуальная; использование технических средств	Индивидуальная иерархическая; использование технических средств

          

Для рассматриваемого предприятия  наиболее близок авторитарный стиль управления, т.к. он характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.[11, стр.65]

 

 

 

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ  ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Показатели для оценки эффективности  организации производства и их  уровень

Технико-экономические показатели – система измерителей, характеризующая  материально-производственную базу предприятий (производственных объединений) и комплексное  использование ресурсов. Они применяются  для планирования и анализа организации  производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования  основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов.

Для оценки эффективности организации  производства на ЗАО «Антипинский НПЗ» мной будут рассмотрены следующие показатели.

- рентабельность продукции (услуг) Rпрi, т.е. отношение прибыли изделия (Пi) к себестоимости (Сi) выпускаемой единицы продукции, %:

Rпрi=(Пi*100/Сi)*(360/t)                                                                      (2.1)

Этот показатель используется для выявления наиболее рентабельной продукции.

-  экономическая рентабельность активов фирмы (Rф), т.е. отношение величины годовой прибыли (Пгод) к активам предприятия (Какт) или сумме основного (Косн) и оборотного (Коборот) капитала, %:

Rф=Пгод*100/Какт, или                                                                       (2.2)

Rф=Пгод*100/Косн+Коборот                                                             (2.3)

Уровень Rф характеризует эффективность деятельности фирмы (использования активов), т.е. показывает долю прибыли, приходящейся на 1 долл. активов. Пгод включает балансовую прибыль (Пбал) плюс проценты за кредит, относимые на себестоимость;

- рентабельность собственного капитала фирмы (Rск), т.е. отношение величины чистой годовой прибыли фирмы (после налогообложения) к величине собственного капитала на конец отчетного периода (Ксоб), %:

Rск=Пчист*100/Ксоб                                                                           (2.4)

- рентабельность используемого капитала (Rик, %) характеризует эффективность как собственного, так и привлеченного капитала (кредиты, займы, ссуды) фирмы и рассчитывается по формуле:

Rик=Пгод*100/Кисп                                                                           (2.5)

По этим же показателям  можно определять рентабельность деятельности фирмы и эффективность использования  ресурсов. Однако приходится принимать  во внимание изменения в составе  фондов, которые происходят в динамике.

 В балансе предприятия  на начало и конец каждого отчетного периода отражаются стоимостные данные об основных средствах первоначальная стоимость, величина износа (амортизация), остаточная стоимость.

 В течение года происходит  движение основных средств (выбытие  или поступление), поэтому их наличие  в бухгалтерском учете показывается  ежемесячно. Стоимость основных  фондов на конец периода (Коф.к) определяется по балансовой схеме:

Коф.к= Коф.нач+ Коф.п - Коф.в                                                            (2.6)              

где Коф.нач – стоимость основных фондов на начало периода;

Коф.п – стоимость приобретенных основных фондов;

Коф.в – стоимость выбывших основных фондов.

В стоимость приобретенного оборудования включаются: покупная стоимость, расходы на транспортировку, страхование, монтаж, установка, наладка.

Для оценки уровня использования  основных средств необходимо иметь  информацию о среднегодовой стоимости основных фондов (Кср.оф.).

Кср.оф=( Коф. нач+ Коф. к)/2                                                               (2.7)

где Коф. нач – стоимость основных фондов на начало года;

Коф. к – стоимость основных фондов на конец года.

В процессе ведения бизнеса  необходимо регулярно оценивать  уровень использования оборудования с помощью показателя фондоотдачи (Kф.от).

 Фондоотдача характеризуется  отношением годового объема реализованной  продукции (выручкой Qгод) к среднегодовой стоимости основных фондов (Косн), т.е.

Kф.от= Qгод/ Косн                                                                                  (2.8)

Каждая фирма, исходя их своих  особенностей, устанавливает приемлемый уровень фондоотдачи (ориентир) и  в процессе деятельности стремится  к его повышению.

 Важными характеристиками  эксплуатации оборудования как  активной части основных фондов  являются коэффициенты экстенсивного (Kэкст) и интенсивного использования (Kинтенс).