Опционы на покупку акций, как инструмент стимулирования менеджеров

     - Формирование долгосрочной мотивации.  Считается, что зарплата и премии  мотивируют менеджеров «здесь  и сейчас», а опцион, напротив, настраивает на серьезную работу, на перспективу.

     - Обеспечение роста компании. Опцион, как правило, заставляет менеджера  прилагать сверхусилия, чтобы  добиться результата для своей  компании. Это оправданно, когда  компания планирует рост своей  стоимости, экспансию. Если подобных планов у компании нет, то опцион может оказаться малоэффективным.

     - Формирование лояльности менеджеров  компании. Перспектива владения  акциями компании усиливает лояльность  через чувство сопричастности, возможности  разделить успех.

     - Распространение примеров поощряемого  компанией поведения, управление  корпоративной культурой. В опционных  программах всегда присутствует  и материальная, и нематериальная  мотивация. С одной стороны,  это деньги. С другой — уважение  и признание определенных заслуг менеджера перед компанией. Таким образом, компания демонстрирует сотрудникам признание и поддержку определенных результатов деятельности, задает ориентиры успешности.

     - Уравнивание менеджеров и акционеров. Менеджер, получивший опцион, становится потенциальным акционером компании и, соответственно, начинает разделять позицию других акционеров и принимать решения исходя из их интересов.

     - Необходимость формирования структуры  ключевых показателей эффективности  (КПЭ). В мировой практике оценка  менеджеров на основе КПЭ нередко выступает основанием для принятия решения о выделении опционов. Кроме того, достижение определенных КПЭ менеджерами, уже владеющими опционами, может быть основанием для улучшения условий опционной программы. Например, эффективный менеджер получает право выкупить акции не через 5 лет, а через 3 года.

     Вместе  с тем, система опционов имеет  серьезные ограничения, которые  нельзя не учитывать при принятии решения о внедрении опционной  программы стимулирования топ-менеджеров.

     Во-первых, стоимость компании на рынке зависит не только от менеджмента, но и от ряда других факторов, которые не всегда поддаются контролю, особенно в условиях нестабильной экономики. Показатели роста или снижения курса акций могут быть обусловлены внешними по отношению к организации факторами.

     Во-вторых, часто система опционов приводит к злоупотреблениям со стороны менеджеров, которые начинают смещать фокус внимания на повышение котировок акций в большей степени, чем на сбалансированный рост компании. По данным опроса World at Work journal за 2005 год, от 7% до 38% работодателей опасаются внедрения системы опционов в связи со скандалами вокруг высоких доходов топ-менеджеров в США.

     В-третьих, смена места работы владельцем опциона. В таком случае необходимо предусматривать механизмы возврата акций компании. Для этого можно заранее заключить договор купли-продажи доли сотрудника с отсрочкой его исполнения. Отсрочку исполнения можно продлевать каждый раз при перезаключении трудового контракта. При этом трудовой контракт должен быть срочным.

     В-четвертых, разделение менеджером рисков с компанией. Если акции не растут в цене, менеджеры ничего не получают. В связи с этим опционы можно расценивать как весьма «рискованный» механизм поощрения. Например, рынок может измениться по независящим от компании причинам, и менеджерам придется разделять риски наравне со своей фирмой. В этом случае снижение котировок акций приведет к резкому спаду мотивации топ-менеджера.

     В-пятых, следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема, с точки зрения теории, легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Особенности акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

     В-шестых, отдельная проблема — подготовка сотрудников к нововведению. Во многих случаях акции как форма вознаграждения у многих менеджеров вызывают недоверие, и некоторые предпочли бы «получить деньгами».

     В связи с этими ограничениями  в настоящее время происходит снижение интереса со стороны руководителей предприятий к программам опционов в их «изначальном» варианте. Как отмечает директор департамента консультационных услуг по управлению персоналом PricewaterhоuseCoopers К. Сталкер, опционы используются совместно с другими видами. Достаточно распространенными являются комбинированные программы долгосрочного вознаграждения, в частности, премиальные акции, фантомные опционы, акции с ограничениями, сочетание программы опционов с премиями по итогам года. Кроме того, большое внимание при внедрении программ опционов уделяется оценке деятельности топ-менеджеров с целью исключения злоупотреблений. Другими словами, выделяются параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Кроме того, определяется доля участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно размер вознаграждения[3].

     Аналитическая компания DC&P в 2005 году провела опрос  более 100 наиболее известных американских компаний, специализирующихся в сфере  «высоких технологий». Как показало исследование, около 65% успешных компаний реализуют практику опционов как инструментов долгосрочного стимулирования топ-менеджмента. В то же время 35% «неуспешных» компаний в отрасли используют практику акций с ограничениями. Результаты исследования также показывают, что система опционов в «чистом» виде более эффективна для стимулирования топ-менеджеров в высокотехнологичных компаниях. Акции с ограничениями воспринимаются управленцами как признак недостаточного доверия со стороны работодателя, стремления ограничить свободу действий.

     Так же целесообразным стоит вопрос о границах применения системы опционов.

     Возрастающая  распространенность различных программ долгосрочного мотивирования приводит собственников компаний и менеджеров по компенсациям и вознаграждению к  вопросу: какие категории руководителей  и сотрудников могут быть включены в систему долгосрочного стимулирования? Как показывает анализ различных информационных источников, в мире существуют три различные точки зрения на этот вопрос.

     Группы, включаемые в систему долгосрочного  стимулирования:

     - Топ-менеджмент компании. Только топ-менеджеры, которые реально способны самостоятельно принимать управленческие решения и непосредственно отвечать за результаты работы компании. Для менеджеров среднего звена более действенной мотивацией может, например, стать процент от EVA. Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов капитала.

     - Весь менеджмент компании. Все  менеджеры высшего и среднего  уровня. В этом случае необходимо устанавливать дополнительные показатели эффективности работы, так как многие руководители среднего звена не могут непосредственно влиять на рост котировок акций компании.

     - Носители желаемых образцов поведения.  Сотрудники, внесшие существенный вклад в развитие компании. В эту группу могут быть включены топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и высококвалифицированные специалисты. В этом формате опционы становятся в большей степени вознаграждением за уже проявленные результаты деятельности, зависят от воли собственников, но при этом хорошо задают ориентиры для остальных сотрудников, формируют желаемое для компании поведение.

     Говоря  о принципиальных различиях систем мотивации топ-менеджеров и рядовых  сотрудников, можно выделить следующее [9, с.23-26]:

      - возможность прямо влиять на  конечные результаты деятельности  компании, а также измеримость  данных результатов позволяют  построить систему мотивации  топ-менеджеров на базе объективных  показателей, характеризующих результаты  деятельности компании. Это не всегда применимо при мотивации рядовых сотрудников;

      - для топ-менеджеров характерен  более продолжительный период, за  который оценивается их деятельность. Если для сотрудников нижнего  уровня период оценки может  колебаться от месяца до квартала, то для руководителей высшего звена он составляет от года до трех;

      - система мотивации топ-менеджеров  должна быть ориентирована на  достижение целей, поставленных  собственниками бизнеса, в то  время как остальной персонал  ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач;

      - размер вознаграждения должен  быть достаточно большим. В  силу высокой профессиональной  квалификации, а также деловых  и личностных качеств топ-менеджеры  практически всегда имеют несколько  предложений о трудоустройстве.

     Также можно отметить, что использование опционных моделей нецелесообразно для руководителей региональных подразделений транснациональных компаний. Дело в том, что решения, принимаемые руководителями региональных компаний, даже крупных по российским меркам, незначительно влияют на стоимость акций компании на фондовой бирже[13, с.39].

     Таким образом, система долгосрочного  стимулирования в зависимости от целей, которым она должна отвечать, может быть распространена на широкий  круг сотрудников компании. Важным моментом при разработке и внедрении системы является выбор формы и схемы реализации программ долгосрочного стимулирования, отвечающих стратегическим ориентирам и специфике корпоративной культуры компании.

     Подведем  итоги по второй главе. В условиях, когда стоимость работы топ-менеджеров растет год от года, когда спрос на высококвалифицированных менеджеров увеличивается под воздействием конкуренции, когда некоторые отраслевые рынки в целом растут темпами, превышающими темпы роста экономики, опционы и участие в капитале - единственная форма вознаграждения, при которой мажоритарные владельцы могут мотивировать менеджеров и одновременно увеличивать финансовый результат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Практическое применение опционов  на покупку акций в отечественных  и зарубежных компаниях 

     Система опционов стала одной из первых среди  систем долгосрочного стимулирования менеджеров. Опционы как система  вознаграждения менеджеров используются в мировой практике с конца 1970-х  годов. Одним из пионеров в этом деле была компания Toys «R» Us — крупнейшая американская сеть магазинов по продаже игрушек. В конце 70-х Toys «R» Us акционировалась и предложила своим топ-менеджерам и продавцам опционы на акции. В начале 1980-х механизм опционов начали использовать Apple Computer и General Electric, а затем и другие известные фирмы. В 1992 году так стимулировали своих топ-менеджеров уже 82% компаний, входящих в индекс Standard & Poor`s 500. Доходы от опционов на акции составили 25% зарплаты высших должностных лиц этих компаний, а в 1998 году — 40%. В 2000 году уже около 70% всех открытых акционерных компаний США использовали опционы для поощрения сотрудников [19].

     Однако  после банкротства Enron в декабре 2001 года к таким программам стали  относиться с большей осторожностью. Активное использование опционных схем вознаграждения до последнего времени было характерно в основном для США. Так, в 1997 году британские топ-менеджеры по опционным схемам получали лишь 10% зарплаты (в США — свыше 35%). А стоимость опционов, выданных в 1997 году руководителям крупнейших британских компаний, составляла 180 тыс. долл., в то время как их американские коллеги получили опционы на 4,2 млн долл.

     В России крупные компании начали внедрять опционные программы только с 1998 года. Столь поздний старт объясняется  нестабильностью отечественного рынка. По различным данным, в настоящее время около 10—15% крупных российских компаний в той или иной форме используют опционные программы для стимулирования руководителей высшего звена.

     Вместе  с тем, несмотря на свое недавнее появление, практика применения опционов в России начинает получать распространение в крупных компаниях. Рост бонусных выплат обусловлен, в первую очередь, дефицитом на рынке труда квалифицированных топ-менеджеров, способных обеспечить высокие темпы роста компаний. Однако нередко приходится сталкиваться с упрощенным пониманием целей долгосрочного вознаграждения, когда оно используется для «переманивания» и удержания талантливых руководителей. «Классическими» примерами функционирования таких систем стимулирования являются ежегодные гарантированные выплаты или растянутые на несколько лет выплаты бонуса, заработанного менеджером в течение предшествующего года [12, с.12-15].