Опционы на покупку акций, как инструмент стимулирования менеджеров

     Введение 

     Вывод экономики России на траекторию устойчивого  экономического роста и, тем более, достижение удвоения валового внутреннего  продукта страны в ближайшие десять лет невозможно осуществить без  развития отечественного производства материальных благ и предоставления услуг. Решение этих проблем во многом зависит от уровня заинтересованности работников в высокопроизводительном труде в каждой компании на основе обеспечения органической зависимости размеров их оплаты труда от фактического личного трудового вклада, конечных результатов работы компании.

     Размеры, так называемых, традиционных выплат (заработной платы по тарифу, премий, доплат, надбавок) работникам недостаточно зависят от результатов работы, итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятий и эффективности экономики страны в целом. Действующая система и ключевые элементы ее организации в виде гарантированных окладов и премий пришли в определенное противоречие с новыми рыночными условиями хозяйствования и не выполняют в должной мере  стимулирующую роль в повышении результативности труда и производства, сдерживают эти процессы, мешают совету директоров и акционерам компании влиять на заинтересованность руководителей компании в росте ее рыночной капитализации. Различного рода премии, доплаты и надбавки превратились, по сути, в механическую прибавку к окладам, не связанную с результатами трудовой и производственной деятельности [8, с.27-32].

     За  последние годы в значительной мере ослабла стимулирующая функция  основной заработной платы и премий. В существующих формах они не заинтересовывают работников в модернизации производства, в росте качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации своих потенциальных физических и интеллектуальных способностей, а трудовые коллективы - в использовании внутренних резервов производства.

       Изучение опыта внедрения мотивационных программ высшего руководства организации свидетельствует, что менеджер работает гораздо эффективнее, если он является одним из совладельцев компании. Опционная модель вознаграждения - один из вариантов, который позволяет не только предоставить менеджеру часть акций компании, но и стимулирует к повышению эффективности работы предприятия. Особенно это очевидно из опыта зарубежных компаний. Применение опционной модели вознаграждения труда актуально и в России, а с развитием рынка ценных бумаг эффективность данного метода будет, несомненно, возрастать.

     Опционная модель вознаграждения премирует, а следственно мотивирует топ-менеджеров к повышению акционерной стоимости компании, что непосредственно влияет на рост доходов акционеров. Основной задачей опционов является обеспечение взаимосвязи результативности труда работника с эффективностью работы всей организации.

     В связи с этим актуальной представляется тема практического применения опционов на покупку акций в отечественных и зарубежных компаниях.

     Многим  крупнейшим отечественным и зарубежным акционерным компаниям использование опционов на покупку акций принесло положительный эффект. Ведь переход на новую систему сближает интересы руководителей предприятия и его акционеров. Возникает сознание, что трудовой доход(заработная плата) каждого - это доля в рыночной стоимости всего предприятия. Существенно изменяется отношение руководителей к труду, повышается деловая активность, инициативность, заинтересованность каждого работника в результатах своего труда и коллектива в целом, поскольку размер премиальных выплат руководителю зависит не только от индивидуальных показателей, но и показателей деятельности структурного подразделения, которым он руководит, а также от работы всего предприятия в целом [6, с.524].

     Теоретическую основу курсового проекта составили  научные труды зарубежных и отечественных  авторов, занимавшихся исследованием  стимулирования и мотивации финансовых менеджеров.

     Целью курсового проекта является - изучение опционов на покупку акций, как инструмента стимулирования менеджеров».

     Для раскрытия данной цели были поставлены следующие задачи:

     Изучить теоретические основы системы стимулирования менеджеров;

     Проанализировать  опционные модели стимулирования менеджеров;

     Рассмотреть применение опционов на покупку акций  в отечественных и зарубежных компаниях.

      1. Теоретические основы системы стимулирования менеджеров 

     В рамках изучения теоретических основ  системы стимулирования менеджеров необходимо выявить взаимосвязь между тремя важными звеньями данной системы: агентскими отношениями, мотивацией финансовых менеджеров, а так же необходимостью их стимулирования.

     Агентская проблема в корпоративном управлении представляет собой противоречие интересов менеджеров и поставщиков капитала, которое возникает по причине отсутствия стремления менеджеров к максимизации доходов на инвестированные средства. Согласно теоретическим предпосылкам, менеджеры, обладающие ограниченной рациональностью, стремятся к увеличению собственного благосостояния за счет инвесторов. Данное предположение о поведении менеджеров является ключевым и носит название управленческого оппортунизма[11, с.3].

       Задача поставщиков капитала заключается в построении такой системы взаимодействия, которая стимулировала бы менеджеров к наиболее эффективному управлению вложенными средствами в наилучших интересах инвесторов. По определению американских ученых, «теория корпоративного управления изучает способы, с помощью которых поставщики финансового капитала обеспечивают возвратность произведенных инвестиций» [3,c.18-20].

     Если  агентским отношениям не будет уделено  соответствующее внимание, они могут  перейти в агентскую проблему, которая получит своё развитие и в определенный момент последствия будут печальны как, для организации, так и для собственников данного бизнеса. Поскольку собственники и менеджеры организации пойдут не по единому вектору, что приведет к отсутствию эффекта синергии.

     В настоящее время высокий профессионализм и эффективная работа менеджеров высшего звена являются ключевым фактором улучшения экономических показателей работы компании и основой успеха бизнеса. Чтобы решить эти задачи, необходимо построить систему мотивации и развития для менеджеров высшего звена.

     Разработка  системы стимулирования - одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. Способная разрешить агентскую проблему. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

     Существуют  системные подходы к разработке стимулирующих воздействий на сотрудников компаний, включая материальные и нематериальные элементы системы стимулирования с учетом их взаимовлияния [15, с.76].

     Рассмотрим  требования к системе стимулирования.

     Эффективность работы компании во многом зависит  от того, насколько менеджер заинтересован в результатах своего труда. Высокий оклад не является достаточным стимулом для руководящих сотрудников. Создание комплексной системы стимулирования позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

     Следует сказать, что система стимулирования существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям  не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании.

     В большинстве случаев причина  подобных неудач в том, что система  стимулирования не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она  сделана "по учебникам", либо досталась  предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов.

     Копируя некоторые фрагменты системы  стимулирования менеджеров, многие не задумываются о том, что система  стимулирования для каждого предприятия  должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей сферы деятельности менеджеров высшего звена.

     Существует  ряд требований, на которые следует  ориентироваться при создании системы  стимулирования [17, с.20]:

     - объективность: размер вознаграждения  менеджера высшего звена должен  определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

     - предсказуемость: менеджер высшего  звена должен знать, какое вознаграждение  он получит в зависимости от  результатов своего труда;

     - адекватность: вознаграждение должно  быть адекватно трудовому вкладу менеджера высшего звена в результат деятельности всей компании, его опыту и уровню квалификации;

     - своевременность: вознаграждение  должно следовать за достижением  результата как можно быстрее  (если не в форме прямого  вознаграждения, то хотя бы в  виде учета для последующего вознаграждения);

     - значимость: вознаграждение должно  быть для сотрудника значимым;

     - справедливость: правила определения  вознаграждения должны быть понятны  каждому менеджеру организации,  быть справедливыми, в том числе  с его точки зрения.

     Несмотря  на простоту и очевидность перечисленных  требований, не стоит ими пренебрегать.

     Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный  демотивирующий эффект. Можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда менеджеров компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда [13, с.54].

     Отметим особенности разработки стимулирующих  систем.

     Система мотивации любой категории сотрудников, в том числе менеджеров высшего звена, включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, социальный пакет и нематериальное стимулирование.

     Использование тех или иных элементов системы  мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, должности (функциональные обязанности, полномочия и ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для менеджеров высшего, - это оклад (естественно, его размер при этом существенно различается) [5, с.14-20].

     Необходимо  рассмотреть отличительные особенности  создания системы стимулирования для менеджеров высшего звена с использованием следующих элементов: переменная часть денежного вознаграждения, социальный пакет, нематериальное стимулирование.

     Постоянная  часть денежного вознаграждения не является серьезным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако, это один из основных показателей, на который обращают внимание менеджеры при поиске новой работы.

     Принципиальные  отличия мотивационных схем, применяемых  к менеджерам высшего звена, от методов стимулирования рядовых сотрудников - больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат и более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

     В большинстве компаний переменная часть  вознаграждения менеджеров высшего  звена составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджмент в большей степени несет ответственность за результаты работы компании и вынужден нести большие риски.

     Другое  не менее существенное отличие, которое  необходимо принять во внимание при  построении системы стимулирования менеджеров высшего звена, - продолжительный  период, за который возможна оценка результатов труда. В большинстве  случаев оценить эффективность работы менеджмента в краткосрочный период невозможно. Это обусловлено тем, что цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед менеджментом (рост стоимости компании, развитие новых проектов), не могут быть достигнуты за короткий срок.

     Условно-переменная часть вознаграждения менеджеров высшего звена может быть поделена на две части: краткосрочные бонусы и долгосрочные премиальные программы [14, с. 26].

     К краткосрочным бонусам относится вознаграждение, выплачиваемое менеджерам высшего звена по результатам работы за год. Для того чтобы обеспечить объективность начисления бонусов, они "привязываются" к ключевым показателям деятельности компании. Для финансового директора в качестве показателей, которые характеризуют эффективность его труда в краткосрочном периоде, могут быть использованы стоимость привлечения кредитных ресурсов, эффективность налогообложения и размещения свободных денежных средств.