Банкротство на предприятии

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями  проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных  технологий.

Рис – 7. Управление кризисными ситуациями предприятия

В то же время меняется или укрепляется  руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

 

3.2. Бизнес-план – основной документ  для инвестора

 

Основным сводным документом финансового  оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются  процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия  намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

В практике работы западных фирм бизнес-план — постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему  персоналу предприятия. Она заключается  в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством  и реализацией продукции, или  тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места  на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью  бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана  состоит в:

1. обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
2. определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, — ожидаемых финансовых результатов);
3. определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения  производства бизнес-план, видимо, будет  способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия  из состояния несостоятельности.

Западные предприниматели применяют  множество бизнес-планов, отличающихся составом, структурой, решаемыми задачами, масштабами деятельности, объемами работ  и услуг. Однако все они сводимы  к некоторым стандартным составляющим, которые и являются ядром бизнес-плана. Следует отметить, что при составлении  бизнес-плана каждое предприятие  должно найти наиболее сильные и  наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит  его положение на рынке. В соответствии с этим при составлении бизнес-плана  оно обращает преимущественное внимание на те или другие его части. Стандартный  набор разделов бизнес-плана таков:

 

1. Отрасль, компания и ее продукты.

1. Отрасль.

2. Компания.
3. Ее товары или услуги.

2. Исследования и анализ сбыта.

1. Покупатели.

2. Объем сбыта и динамика.
3. Конкуренция
4. Опенка сферы распространения и продажи.
5. Перспективная оценка сбыта.

3. План маркетинга

1. Генеральная маркетинговая стратегия.

2. Ценовая политика.
3. Тактика продажи.
4. Обслуживание и гарантии.
5. Реклама.

4. Намерения и планы развития. »

1. Задачи развития.

2. Трудности и риск.
3. Улучшение товара и новые продукты.
4. Стоимость.

5. Производственный и оперативный план.

1. Географическое положение.

2. Имеющиеся условия и их улучшение.
3. Стратегия и планы.
4. Рабочая сила.

6. Команда управления.

1. Организация.

2. Ключевой управленческий персонал.
3. Управленческие расходы и собственность.
4. Совет директоров.
5. Управленческие консультации и необходимость обучения.
6. Поддержка профессиональных услуг.

7. Календарный план
8. Точки критического риска и проблемы.
9. Финансовый план.

1. Прогноз прибылей и убытков.

2. Форма анализа денежных потоков.
3. Форма бухгалтерского баланса.
4. График безубыточности.
5. Контроль стоимости.

10. Предложения, выдвигаемые компанией.

1. Финансовые требования.

2. Гарантийные предложения.
3. Акции.
4. Использование капитала.

 

Составление каждого раздела бизнес-плана —- это работа большого числа специалистов в области экономики, финансов, бухгалтерского учета, управления, производства, маркетинга и т.д. и охватывает практически все отрасли соответствующих наук, выработавших свои методики.

 

3.3. Рекомендации по управлению  изменениями организационной структуры  предприятия

 

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого  персонала, технического оснащения  управленческого труда и информационного  обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное  мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели стратегического  развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики  реализации выработанной цели необходим  стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:

• уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);
• функций, управленческих процессов, состава управленческих
• звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);
• уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);
• уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;
• обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для  всех ситуаций, организационной структуры  предприятия не существует, относительная  эффективность того или иного  типа организационной структуры  определяется различными внешними и  внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать  с другими системами внешней  среды: вышестоящими организациями, региональными  органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной  структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия  функционирования одних подразделений  отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться  и их структуры. Объединяет такие  подразделения единство целей, которое  является элементом как процесса планирования, так и организации  и не дает подразделениям предприятия  возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основными параметрами, определяющими  организационную структуру управления, являются:

• численность управленческого персонала по функциям управления;
• численность линейного управленческого персонала;
• количество уровней иерархии системы управления предприятием;
• количество структурных звеньев на каждом уровне;
• степень централизации функций управления;
• объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Учет и выявление факторов могут  оказать существенное влияние на эффективность принимаемых руководителем  предприятия управленческих решений, использование организационного потенциала.

Наиболее характерные причины  неудач внедрения стратегического  управления и пути их решения отражает таблица 7.

Таблица 7. Причины неудач стратегического управления и пути их решения

Причина неудач стратегического управления	Пути решения
1. Стратегическое управление не является цельной системой	Система двойного управления Стратегический контроль Поощрения
2. Деятельность по выработке стратегии конкурирует с текучкой	Стратегический бюджет Больше руководителей  высшего звена
3. Отсутствие надежной стратегической информации для управления	Аналитическая система прогнозирования  внешней среды
4. Отсутствие навыков стратегического управления	Подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений  и их внедрении
5. Угроза организационной структуре и образу мышления, сопротивление изменениям	Структура управления, способствующая изменениям. Совместное планирование Управление сопротивлением Образ мышления, способствующий новациям

        Однако использование таких мер, как система двойного управления, стратегический контроль, поощрения, структура управления, способствующая изменениям, управление сопротивлениями новациям, требуют более детального изучения и исследования при применении их к конкретным объектам управления.

Так, в системе двойного управления цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух бюджетов. Цели, связанные с получением прибыли  в текущий момент, превращаются в  текущие планы, а связанные с  будущим экономическим потенциалом, — в планы перспективные (или планы развития). Желательно участие руководителей предприятия и его подразделений и в текущей, и в стратегической работе.