Совершенствование системы расчета себестоимости услуг

     - намечается размер прибыли;

     - рассчитывают максимально допустимые  затраты на продукт.

     Этот  метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

     Для уже выпускаемой продукции в  центре внимания оказываются общие затраты – выявляются факторы их роста и возможности снижения. Например, фирма «Hitachi» увязывает величину общих затрат, связанных с выпуском конкретного продукта, с количеством деталей и узлов, входящих в изделие и наличием нестандартных компонентов. Отсюда вытекает решение, направленное на снижение многообразия и многочисленности деталей и использовании простых массовых деталей.

     При разработке новых продуктов маркетологи  задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

     Таким образом, этот метод можно рассматривать  как стратегическое средство управления затратами.

     2. Метод формирования затрат на  основе отдельных процессов.

     Суть  метода состоит разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

     Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

     Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

     Этот  метод является средством более  точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

     3. Метод, учитывающий жизненный  цикл продукции.

     Использование этого метода рассчитано на систематическое  сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

     Наибольший  потенциал воздействия имеется  на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

     При этом необходимо учитывать затраты  не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

     В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

     4. Метод сравнения с лучшими  показателями конкурентов.

     Этот  способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

     - идентификация отставаний в критически  важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

     - выявление причин отставания  и возможностей для улучшения  положения;

     - разработка мероприятий по достижению  цели.

     В основе метода - оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

     Предпосылкой  анализа должно быть наличие внутри- и внефирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

     5. Метод стратегического управления  затратами.

     Чем отличается стратегическое управление затратами? Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

     Здесь данные о затратах используются для  разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

     Управление  затратами не является самоцелью, а  должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией - это непрерывный процесс, включающий:

     1. формулировку стратегии;

     2. распространение в организации  информации о выработанной стратегии;

     3. выбор и реализация тактики  для проведения в жизнь стратегической  линии;

     4. разработку и внедрение методов  контроля и регулирования по  осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

     На  первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

     На  второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

     Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха принятой стратегии.

     На  третьей стадии должны быть разработаны  конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

     На  четвертой стадии применение эффективных  методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того, чтобы принести, максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

     Проектирование  систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

     Важнейшим выводом может быть следующее утверждение: предприятие формирует стратегию собственного развития, которая, в свою очередь, определяет уровень неопределенности внешней среды, а последняя задает требования к глобальной системе управления затратами на предприятии.

     Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы:

     1. Стратегия управления затратами  не является самоцелью, а служит  средством для достижения стратегической цели организации.

     2. Конкретные методы управления  затратами должны рассматриваться  с точки зрения той роли, которую они призваны сыграть для достижения стратегической цели организации.

     3. При общей оценке стратегии  затрат организации важна согласованность различных элементов стратегии организации.

     Итак, стратегическое управление затратами (SCM - Strategic Cost Management) – это использование в управлении информации о затратах, которая четко ориентирована на стратегическое управление организацией.

     Итак, приведенные положения свидетельствуют, что предприятиям необходимо тщательно продумать, какие методы учета затрат и их калькулирования нужно использовать, чтобы минимизировать затраты на производство продукции. Однако стремление снизить себестоимость продукции не должно снижать ее качество и конкурентоспособность. Для выполнения такой задачи необходимо своевременное получение информации, позволяющей руководству принимать оптимальные решения по управлению затратами. 

 

2. АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «АЛЬПАРИ» 

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности  предприятия

      Компания  «АЛЬПАРИ» предлагает услуги в области управленческого консалтинга по оценке движимого и недвижимого имущества, пакетов ценных бумаг, нематериальных активов, так же ущерба после ДТП и др. в соответствии с действующим правовыми актами и законодательством, регулирующими оценочную деятельность на территории РФ. В дополнении к вышесказанному, так же в составе Компании имеются департамент юридических услуг, и департамент бухгалтерского аутсорсинга (сопровождения).

      1 сентября 2003 года – организация начала свою хозяйственную деятельность. В 2005 году ООО «АЛЬПАРИ» расширила сферу предлагаемых услуг и включила в них бухгалтерские и юридические услуги, а также некоторые новые виды оценки, как то оценка ущерба после ДТП, экспертиза отчетов других компаний. Причиной этому послужила востребованность данных услуг и большой спрос при недостаточной заполненности ниши соответствующего рынка услуг.

      Организация развивалась и развивается стремительными темпами и, уже к началу 2010 года, вышла на одну из лидирующих позиций по Амурскому региону в области оценки.

    Учредителем организации является генеральный  директор. Уставной капитал составляет 100000 рублей.

    «АЛЬПАРИ» является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

    Также рассматриваемая организация осуществляет свою деятельность на основе самофинансирования, самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет. Облагается общим режимом налогообложения, т.е. организация уплачивает налоги на прибыль, на имущество, Единый социальный налог, также  ПФР и ФСС, налог на добавленную стоимость.

    Во  время образования ООО «АЛЬПАРИ» предоставляло следующий ряд услуг:

• оценка  движимого и недвижимого имущества;

• оценка автотранспорта после аварий и ДТП;
• оценка бизнеса;
• оценка пакетов ценных бумаг;
• оценка нематериальных активов;

• полное документационное обеспечение;

    Со  временем к этому списку добавились еще бухгалтерские и аудиторские  услуги, а также юридические услуги.

    В штате ООО «АЛЬПАРИ» числится 53 человека.  К основным документам, на основании которых определяются обязанности, ответственность, форма и продолжительность рабочего дня и недели, также производится оценка результатов деятельности относится штатное расписание организации.  Организационная структура  ООО «АЛЬПАРИ» представлена на рис. 1.

      На  основе структуры распределения  организационного аппарата выстраивается эффективность взаимодействия руководителей отделов с персоналом, а, следовательно, оперативное управление, легкость донесения информации до сотрудников, эффективная работа, экономичность всего процесса менеджмента.

      Организация успешно сотрудничает с рядом финансовых учреждений города, среди которых ряд крупных банков, лизинговых компаний, организаций и крупных предприятий г. Благовещенска и Дальневосточного региона РФ.  Клиентами и заказчиками организации являются не только предприятия и организации, но также другие юридические лица, индивидуальные предприниматели и физические лица.