Японская философия управления персоналом

Японский служащий очень  тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные  лица, так и рядовые исполнители  считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с  фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ  на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто  не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что  их долг работать, когда компания в  этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем  и работником. Она имеет эмоциональный  и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У  них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так  же, как и выражать свою преданность  фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике  вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется  на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится  больше, чем компетентность. К каждому  рабочему относятся как к члену  семьи. Точно также, если возникают  финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах  менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего  уровня больше всего ценится способность  руководить людьми.

Японцы обладают определенными  качествами, которые незаменимы в  менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно  как член большой группы».  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в  решении задач, стоящих перед  группой. Индивидуальная ответственность  и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью  является улучшение работы группы и  усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как  и за неудачи. Поэтому отдельных  работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение  принимается группой. Подчиненные  формулируют свои предложения и  передают их заинтересованным лицам. После  того как групповым обсуждением  поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии  контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично  осуществлять руководство. Такое отношение  внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти  из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность  и совершенствовать свои знания и  мастерство. В этом случае, как считают  японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач  фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие  имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех. 

 

V. Система управления качеством 

 

Историческими предпосылками  управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

Изначально система контроля  и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

¨ добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

¨ саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

¨ групповая деятельность

¨ применение методов управления качеством

¨ взаимосвязь с рабочим местом

¨ деловая активность и непрерывность функционирования

¨ взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

¨ атмосфера новаторства и творческого поиска

¨ всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

¨ осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности  японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1)  управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством;

2)  подготовка кадров и обучение методам управления качеством;

3)  деятельность кружков качества;

4)  инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства);

5)  использование статистических методов;

6)  общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1.   содействие совершенствованию и развитию предприятия;

2.   создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

3.   всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы;

Управлением качеством имеет  многие преимущества:

¨ Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

¨ Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

¨ Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование  ошибочных данных о выпуске и  реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением  качеством.

Основные идеалы воплощенные  в QC, можно кратко охарактеризовать так:    

 ) Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если им осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.     

 ) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.     

 ) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.     

 ) Кружок качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области  управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У.Э.Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями  людей и появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так.

1)  Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли.

2)  Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3)  Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4)  Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5)  Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6)  Функциональное управление.  

 

VI. Взаимоотношения менеджмента и профсоюзов в Японии 

 

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое  значение имеет принадлежность к  фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности  в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в  оппозиции  к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.

Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих  одной фирмы, то они разделяют  такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльности и  рост. Это не означает, что профсоюзы  раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных  норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут  повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток  рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы  в Японии постоянно ищут пути и  методы улучшения жизни рабочих  без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих  в конечном счете зависят от процветания  фирмы. Они критически изучают и  при необходимости подвергают сомнению цели и политику  менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.