Этикет в служебных отношениях

Убеждение – эффективная  передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко  понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:

- Точно определить потребности  слушателя и апеллировать к  ним. 

- Начинать разговор с  мысли, которая наверняка придется  по душе слушателю. 

- Создать образ, вызывающий  доверие и ощущение надежности.

- Просить немного больше, чем нужно на самом деле (тогда,  для убедительности, можно будет  «пойти на уступки», и в итоге  вы получите именно столько,  сколько действительно требуется).

- Говорить, сообразуясь с  интересами слушателя; частое  употребление слова «вы» убедит  подчиненного в том, что руководитель  о нем заботится; 

- Высказывая несколько  точек зрения, в последнюю очередь  излагать аргументы в пользу  своей точки зрения, в этом случае они имеют наибольший шанс повлиять на слушателя.

Оказывая влияние через  участие, руководитель не навязывает исполнителю  свою волю, и даже мнение, он просто направляет усилия подчиненного в определенное русло и способствует свободному обмену информацией. Власть руководителя и подчиненного как экспертов объединяется. Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные перспективой удовлетворения потребностей высокого уровня, работают с полной самоотдачей для достижения целей, которые были сформулированы с их участием.

Следует учитывать, что влияние  через участие совершенно однозначно апеллирует к потребностям высшего  уровня – потребностям во власти, компетентности, успехе, самовыражении, поэтому использовать его целесообразно только в тех  случаях, когда эти потребности  являются активными мотивирующими  факторами.

Какой бы способ влияния  ни выбрал руководитель, ему следует  знать, что существуют общие правила, при соблюдении которых влияние  будет действительно эффективным:

- Потребность подчиненного, к которой апеллирует руководитель, должна быть сильной и активной.

- Человек, подвергающийся  влиянию, должен рассматривать  его как источник удовлетворения  какой-либо своей потребности. 

- Человек, на которого  оказывается влияние, должен считать,  что вероятность удовлетворения  его потребности в случае выполнения  задачи достаточно высока.

- Человек, на которого  оказывается влияние, должен верить, что его усилия имеют хороший  шанс оправдать ожидания руководителя.

 

3.2. Принципы подбора и  расстановки кадров 

 

Подбор и расстановка  кадров — одна из важнейших функций  управленческого цикла, выполняемых  руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение  работников организации по структурным  подразделениям, участкам, рабочим  местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими  и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих  трудовых коллективов в рамках структурных  подразделений и создание условий  для профессионального роста  каждого работника. Подбор и расстановка  кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых  качеств претендентов требованиям  замещаемых должностей.

Принцип перспективности  основывается на учете следующих  условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается  в том, что лучшему использованию  персонала должны способствовать внутриорганизационные  трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места  работников в системе разделения труда, а также смены места  приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для  отбора и расстановки кадров являются:

- модели служебной карьеры;

- философия и кадровая политика организации;

- Кодекс законов о труде;

- материалы аттестационных комиссий;

- контракт сотрудника;

- штатное расписание;

- должностные инструкции;

- личные дела сотрудников;

- Положение об оплате и стимулировании труда;

- Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные  рабочие места на предприятии  должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка  персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий  пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях  по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические  аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора  и расстановки персонала заключается  в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости  от выполняемой работы. При решении  этой задачи следует учитывать пригодность  работника к выполнению определенных видов работ, а для определения  такой пригодности необходимо, с  одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение  работников по рабочим местам, при  котором несоответствие между личными  качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

  Исследования показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего времени на управленческое  общение. Следовательно, плодотворно  может работать лишь тот руководитель, который умеет организовывать  эффективное деловое общение.  Решение этой задачи невозможно  без знания психологических основ  коммуникации и этики делового  общения.

   Главным условием  эффективности делового общения  является осознание руководителем  того, что возможность реализации  целей деятельности предприятия,  фирмы, организации возрастает, если  правильно организовать общение,  добиться при этом создания  атмосферы взаимопонимания, доверия  и сотрудничества. Учёт особенностей  обратной связи, использование  психологических знаний для преодоления коммуникативных барьеров, а также правильный выбор типа коммуникативного воздействия и некоторые советы по этике общение существенно сократят затраты времени как руководителя, так и подчинённого.

   На протяжении  всей жизни человек интуитивно  осваивает нормы и правила  общения. Но для руководителя  этого явно недостаточно. Поэтому  необходимо систематическое обучение  руководителей тем аспектам делового  общения, которые имеют более  или менее надёжную научную  базу. Актуальной задачей является  научная разработка тех вопросов  общения, которые обусловлены  спецификой управленческой деятельности.

   Джон Д. Рокфеллер,  достигнув вершины успеха, однажды  сказал: «Умение общаться с людьми – такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в мире». С другой стороны, подчинённые также играют большую роль в межличностном общении. Они помогают руководителю выбрать правильную тактику общения и корректируют недоработки начальника.

   Таким образом,  общение объекта и субъекта управление представляет собой неразрывную взаимосвязь, и рассматривать её надо целиком, в непосредственной близости.

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208 с.
2. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 192 с.
3. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М.: 1996. – 329 с.
4. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: 2005. – 584 с.
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: изд. «ЮНИТИ», 1999. – 471 с.
6. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М.: «Дело», 1993. – 352 с.
7. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора персонала. – М.: 2000. – 400 с.
8. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.
9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш.шк., 2000. – 304 с.