Имидж делового человека

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных  ценностей, поскольку организационная  культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные  исследования, современный высококвалифицированный  работник хочет получить от организации  нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие  целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация  осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1. идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Американские социологи  Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги “В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)”, на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности[14].

Система ценностей находит  свое отражение в формулировке кредо  организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей[15].

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение  ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании[16].

“Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор “Хонда Мотор Ко., Лтд” Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия”. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы “Хонда”. Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. “Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова” - был убежден С.Хонда[17].

Тем не менее, не все корпоративные  ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация  сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и  нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют  основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала “Путь Hewlett-Packard”. В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов  и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью  этих факторов.

 

32. Слоган как элемент фирменного стиля

Фирменный лозунг (слоган) - постоянно используемый фирменный оригинальный девиз, запоминающаяся фраза. Выступает как своеобразная визитная карточка фирмы.

Виды слоганов:

- Слоган фирмы. Являясь составной частью имиджа фирмы, не подлежит изменению. В лапидарной форме (сжатой и предельно образной) выражает философию фирмы, ее миссию, подчеркивает важнейшие достоинства. Часто выступает в качестве логотипа, сохраняя фирменное написание. Иногда встраивается в эмблему или соседствует с ней.

Филипс – изменим жизнь к лучшему (философия фирмы);Электролюкс – Швеция. Сделано с умом; Тефаль. Ты всегда думаешь о нас (качество товара)

- Слоган рекламной кампании, акции - является заголовком рекламной кампании.

- Товарный слоган - связан с рекламным сопровождением товара или услуги, является девизом товарных преимуществ.

Требования к слогану:

- Соответствовать стилю жизни и системе ценностей целевой аудитории

- работать на формирование имиджа.

- органично вписываться в ФС

- Краткость и запоминаемость

- Оригинальность

- Интенсивная эмоциональная окраска («Потому что кошка Вам доверяет»).

- Однозначное толкование (негативный пример - «Мы обуем всю страну»).

 

33. Роль мифов и легенд в формировании корпоративного имиджа

Важными составляющими развитой корпоративной  культуры являются мифы и легенды. Они существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим. Обычно они связаны с созданием фирмы, жизнью ее "отцов-основателей", яркими страницами в ее истории. Значительное место в мифологии предприятия занимают герои. Как правило, "отцы-основатели" компании, последующие выдающиеся лидеры-руководители запечатлеваются в памяти служащих в образах-легендах. Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, "герои ситуации" - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о "героях-экспериментаторах", "героях-новаторах", "героях, все время отдающих компании". Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях "герой" не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и "ничто человеческое ему не чуждо". Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу (35, 36, 39).

Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю  международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

В частности, когда в 1997 году журнал "Таймс" назвал Энди Гроува "человеком  года", в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей "Интел", она выражает политику "открытых дверей": нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей "Интел" (24).

Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих  компании "Дженерал Электрик", установил  в своем кабинете специальный  телефон, номер которого знали все  рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы (39).

Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В изученном материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, "фирменные" шутки, которые автору представляются также значимыми в контексте корпоративной культуры.

 

 

34. Видимые проявления корпоративной культуры: ритуалы, традиции, мероприятия

Видимыми проявлениями корпоративной  культуры являются ритуалы. Ритуалы  служат средством для наглядной  демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту  Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

"Ритуалы поощрения" - призваны  показать одобрение компанией  чьего-то достижения или определенного  стиля поведения, вписывающегося  в рамки корпоративных культурных  ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных (29).

"Ритуалы порицания" - сигнализируют  о неодобрении в отношении  человека, ведущего себя не в  соответствии с нормами данной  корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

"Ритуалы интеграции" - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом( 29).

Именно ритуалы, традиции и мероприятия  компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной  культурой и умонастроениями  людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.