2.2. Виды текучести
кадров
Можно выделить два вида
текучести кадров - физическую и
умственную.
Физическая текучесть
охватывает тех служащих, которые
покидают организацию и уходят.
Умственная текучесть
кадров возникает у тех служащих,
которые внешне не покидают организацию,
но фактически уходят из нее. Этот вид
текучести кадров не отражается в
документации, но может нанести значительный
вред производительности труда.
Служащие демонстрируют
пассивное сопротивление, они присутствуют
физически, но умственно отсутствуют.
Они редко основательно работают
в течение дня, делая лишь самое
необходимое, или хуже того, работая
недостаточно качественно. Успешные руководители
умеют устанавливать хорошие, позитивные
связи с другими. К ним дружески
относятся их начальники, подчиненные
и коллеги. Они знают, как ладить
с другими, не забывая об интересах
организации.
Они в полной мере сохраняют
независимость, когда общаются с
другими по поводу принятия решений,
приветствуют предложения, но не идут
у них на поводу. Они уважают
других, и окружающие понимают и
чувствуют это уважение. Они редко
навязывают свои идеи другим, а вместо
этого пытаются добиться успеха путем
рекомендаций, предложений или просят
других обдумать их перспективы. Им редко
приходится заставлять других работать.
У таких руководителей
есть представление о том, чего должно
добиться предприятие или группа.
Они придерживаются этого представления,
умеют найти подходящие предложения
у подчиненных и других людей
и затем стимулировать их для
реализации этих предложении. Такие
руководители нанимают лучших профессионалов,
каких они могут найти, и обычно
дают им максимум свободы для выполнения
своих обязанностей. Они знают, что
вместо того, чтобы входить во
все детали их работы, лучше проявлять
интерес и разрешать им показывать свою
работу. Они устанавливают высоко эффективную
систему вознаграждений, чтобы побуждать
людей делать все возможное для организации.
Они помогают подчиненным
достигать их личных целей, одновременно
способствуя успеху организации, короче
говоря, они культивируют особую, позитивную
связь с организацией на протяжении
длительного времени. Четкое структурирование
производственного процесса во времени
и пространстве - привлечение работников
при планировании работы, различных нововведений,
режимов работы проведение серий семинаров-тренингов
с руководителями среднего и низшего звена
(по типу "мозгового штурма") по выявлению
и решению проблем на производстве анализ
кадрового состава отдельных подразделений
по выявлению специальностей, которые
необходимо провести через переобучение
контроль.
2.3. Факторы, вызывающие текучесть персонала
Факторы, вызывающие текучесть
персонала, разнообразны, имеют разные
источники, сила их влияния различна,
изменчива и зачастую трудно поддается
количественной оценке. Условно все
факторы можно разделить на пять
групп .
1) Низкая заработная
плата. Неконкурентоспособные ставки
оплаты труда не способствуют
привлечению новых специалистов
и вынуждают сотрудников искать
более выгодные предложения. При
этом на текучесть может влиять
не только размер оплаты, но
и ее постоянные задержки. В
такой ситуации стоимость зарплаты
фактически снижается, какой бы
высокой и конкурентной она
не была. Текучка в компаниях
с маленькой, но стабильной
зарплатой может быть даже
меньше, чем в компаниях, где
зарплату задерживают, ведь из-за
задержек нарушается уверенность
сотрудников в будущем, не удовлетворяется
потребность в стабильности. Иногда
низкая зарплата и, как следствие,
увольнение специалистов бывают
связаны с невозможностью заработать
больше. Например, для менеджеров
по продажам это завышенный
план выработки, что означает
неполучение процентов от сделок.
2) Но зачастую работники
недовольны не столько величиной,
сколько несправедливостью зарплаты,
то есть отсутствием ее связи
с результатами труда, хаосом
в соотношении зарплат специалистов
разных подразделений, резкой
разницей зарплат однородных
специалистов на предприятиях
одного региона. Достичь необходимого
баланса в оплате труда можно.
Для этого необходимо сбалансировать
систему должностных окладов,
выстроить должности по ступенькам
в соответствии с их ценностью
(и в компании, и на рынке
труда), а также учитывать профессионализм
работника. Наиболее объективный
подход - оценка профессиональных
компетенций работников и определение
квалификационной надбавки к
окладу. Должностной оклад и надбавка
к окладу за квалификацию составляют
постоянную часть оплаты труда.
Переменная часть зарплаты должна
уже зависеть от конкретных
результатов работы сотрудника.
Причем ориентироваться следует
не только на сиюминутный финансовый
результат, но и на факторы, влияющие на
успешность компании в будущем. Это повышение
профессионализма работников, оптимизация
бизнес-процессов компании и продуктов,
повышение удовлетворенности клиентов.
3) Отсутствие карьерного
роста, приобретения опыта, возможности
обучения или повышения квалификации
- одна из самых распространенных
причин ухода сотрудников. Часто
сотрудник, проработав в компании
около года, уже ожидает повышения,
в то время как работодатель
не имеет реальной возможности
продвинуть его по служебной
лестнице, даже если по результатам
аттестации сотрудник этого заслуживает.
Простое повышение заработной
платы в таком случае устроит
его лишь ненадолго - не более
чем на полгода.
В данной ситуации можно
выстраивать горизонтальную карьеру:
то есть вводить подразделения в
рамках отдела, градации внутри должности
(менеджер, старший менеджер, ведущий
менеджер и т.д.), связывая каждый уровень
с системой материальной и нематериальной
мотивации. В некоторых компаниях,
особенно связанных с творческим
и интеллектуальным трудом, специально
создают новые подразделения
и направления, чтобы избежать «утечки
мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых,
изменить штатное расписание, во-вторых,
разработать новую систему окладов
и бонусов в данной группе. Естественно,
что руководителями новых направлений
становятся самые достойные из «засидевшихся»
сотрудников. При этом новое назначение
должно сопровождаться не только повышением
заработной платы, но и расширением
должностных полномочий и обязанностей 12.
4) Не складывающиеся
отношения с коллективом и
руководством, постоянный дискомфорт
на работе - очень сильный и
все более распространенный побудительный
мотив, чтобы поменять ее, даже
при весьма высоком уровне
оплаты труда в престижной
компании и на солидной должности.
5) Однообразное содержание
работы - частая причина высокой
текучести персонала. Монотонность,
скука, равно как и неопределенность,
постоянный стресс приводят к
быстрому профессиональному выгоранию,
усталости, депрессии. Человек,
работающий на одном и том
же месте длительное время,
постепенно теряет интерес к
делу, его производительность падает,
и, в конце концов, у него
возникает желание сменить место
деятельности.
Данная проблема может быть решена
с помощью ротации персонала,
обогащения труда, побуждения к творчеству.
Так, кто-то из сотрудников может
стать наставником для новичков,
проводить занятия, семинары. Кто-то
ощутит интерес к общественной деятельности
и станет автором раздела на корпоративном
сайте или редактором корпоративной
газеты. При этом повышается результативность,
однако в случае увольнения сотрудника
увеличиваются и потери компании.
Если же компании нечего
предложить сотруднику в качестве замены
(например, это менеджер отдела продаж
и его некуда переводить) и время
его деятельности на текущем месте
равно продолжительности его
работы в компании в целом, следует
сконцентрироваться на увеличении отдачи
от «засидевшегося» сотрудника.
В любом случае, варианты
решения проблемы зависят от самой
организации, от ее возможностей и специфики.
Неудовлетворительная демографическая
ситуация и качество трудовых ресурсов
при экономическом росте приводят
к дефициту как квалифицированных,
так и неквалифицированных сотрудников.
Дефицит персонала при высокой
конкуренции ведет к текучести
и борьбе работодателей за кадровые
ресурсы и в результате к росту
заработной платы. Рост стоимости трудовых
ресурсов приводит к росту издержек
компании и понижению конкурентоспособности.
Компании, которые не могут платить
требуемую зарплату, теряют свои кадры,
что при превышении критического
значения текучести кадров может
привести к несостоятельности и
дальнейшему банкротству.
К личностным факторам относятся
возраст работников, уровень их образования
и квалификации, опыт работы.
Известно, что стремление
перейти из одной организации
в другую обратно пропорционально
возрасту. Пик переходов заканчивается
в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники
низшей квалификации, не имеющие семьи,
перспектив, меньше зарабатывающие, далеко
живущие.
Существенно отличается интенсивность
текучести в группах работников
с разным стажем на предприятии. После
трех лет работы на предприятии происходит
резкое снижение интенсивности текучести,
что связано как с фактором
возраста, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность
кандидата и то, что при приеме
работодатель завысил положительные
моменты и занизил или скрыл
трудности работы в компании, могут
спровоцировать возникновение необоснованных
ожиданий у работника, что в дальнейшем
приведет к росту неудовлетворенности
компанией и, следовательно, к увольнению.
Вот почему важно не скрывать от
кандидата условия, обязанности
и характер предстоящей работы.
В некоторых компаниях существует
практика проведения выходного интервью
или анкетирования при увольнении
сотрудников. Ведь не секрет, что официальная
информация (причины увольнения, зафиксированные
в приказе об увольнении и трудовой
книжке) не всегда отражает реальное состояние
дел.
Выходное интервью (анкетирование)
позволяет понять истинные причины
ухода сотрудников и выявить
негативные тенденции в жизни
коллектива (например, увольнение сотрудников
одного из подразделений из-за непринятия
ими стиля управления непосредственного
руководителя) и вовремя принять корректирующие
меры.
При анализе текучести
кадров особое внимание необходимо обращать
на «потенциальную текучесть», обусловленную
скрытой неудовлетворенностью работников.
Ее необходимо сравнивать с реальной
и исследовать по группам уволившихся
и причинам ухода. Если, например, скрытая
текучесть высокая, а реальная - низкая,
в коллективе действуют внутренние
стабилизирующие факторы.
Для обстоятельного анализа текучести
следует использовать специальные
анкеты и анкеты для анализа мотивации
к труду.
При увольнении по собственному желанию
в зарубежных организациях практикуется
проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет:
а) взвешенно оценить факт увольнения
и все связанные с ним последствия;
б) оказать бывшему сотруднику психологическую
поддержку, если он в таковой нуждается;
в) получить дополнительную информацию
о состоянии дел в организации;
г) частично или полностью снять
различные претензии обеих сторон
друг к другу;
д) в некоторых случаях предотвратить
увольнение, сохранив для организации
ценного работника.
Главные цели заключительного
интервью: анализ «узких мест» в
организации; попытка, при необходимости,
повлиять на решение сотрудника об
увольнении. Информация, получаемая из
заключительного интервью, может
служить основой для формирования
мероприятий по развитию организации,
персонала, отношений администрации
и сотрудников, руководителя с подчиненными,
трудового коллектива и т.п. Проведение
заключительного интервью связано
с немалыми проблемами. Одна из них
заключается в том, что увольняющийся
работник во время интервью не захочет
точно назвать причину увольнения
или сделает это с большой
долей субъективности. В этой связи
возможны два выхода из положения:
1) проведение беседы
на высоком уровне психологической
компетентности;
2) перенос беседы на
более поздний срок, когда причины
увольнения и общая ситуация
в организации будут восприниматься
бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.
После того как выявлены
и проанализированы причины текучести
кадров, необходимо разработать программу
действий, направленных на приведение
этого показателя к нормальному
значению.