Теоретические основы маркетинговой стратегии предприятия при выходе на внешний рынок

Если вас не устраивает пассивная позиция, вы можете опередить противника упреждающим ударом. Его приверженцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограмм лекарств при серьезном заболевании. Компания может организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. Упреждающие оборонительные действия нередко носят чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

Контратака.

Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами мероприятий по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения. Еще одна распространенная форма контратаки -- экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг -- лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

Мобильная защита.

Мобильная оборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не столько посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов.

Активная стратегия расширения рынка предполагает следование двум фундаментальным принципам военной науки -- принципу постановки задач (необходимо определить четкие и реальные цели) и принципу сосредоточения (концентрации сил на наиболее уязвимых направлениях противника). Диверсификация рынка за счет вторжения в не связанные между собой отрасли -- еще один вариант создания стратегической глубины обороны.

Вынужденное сокращение.

Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения -- планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение -- отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокращение -- шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнении четко поставленных задач.

В отличие от лидеров, компании-претенденты используют наступательные стратегии.

Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли [42].

Наступательные стратегии различаются по стратегическим целям:

Наступление на позиции лидера рынка -- достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки -- крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

К общим наступательным стратегиям относятся следующие пять стратегий [43]:

Фронтальное наступление.

Фронтальная атака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требует корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей стороны в живой силе и огневой мощи. Иначе фронтальная атака подобна самоубийству. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант -- ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.

Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговая атака.

Наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны -- концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья, обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Фланговая атака может проходить по двум направлениям -- географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей.

Фланговая стратегия -- синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения.

Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр.

Цель обходного маневра -- нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

Партизанская война.

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака [43].

К конкретным атакующим стратегиям относятся:

* Стратегия более дешевых  товаров. Претендент на лидерство  имеет возможность предложить  продукцию среднего или низкого  качества по гораздо более  низкой цене. Применение данной  стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене.

* Стратегия престижных  товаров. Претендент на лидерство  предлагает продукцию более высокого  качества по более высокой  цене, чем лидер рынка.

* Стратегия расширения  ассортимента продукции. Претендент  на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

* Стратегия инноваций. Претендент  должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды  продукции.

* Стратегия повышения  уровня обслуживания. Претендент  предлагает клиентам новые или  более качественные услуги.

* Стратегия инноваций  в распределении. Претендент должен  создавать новые каналы распределения  продукции.

* Стратегия снижения издержек  производства. Претендент должен  стремиться к снижению издержек  производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

* Интенсивная реклама. Некоторые  претенденты атакуют лидера, увеличивая  свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли [43].

Также существуют и другие наиболее известные подходы к определению стратегии достижения лидерства на рынке (таблица 1.1) [32].

Известно, что возможности могут переходить в свою противоположность и стать угрозой для фирмы. Поэтому весьма желательным представляется попытка оценить, насколько важным для организации являются те или иные возможности, которые должны учитываться при выборе стратегии. Для этого проводится SPACE - анализ среды функционирования предприятия для определения существующей стратегии организации, исходя из выявленных в SWOT - анализе сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. При помощи этой матрицы можно определить стратегию, которую использует организация, даже не подозревая про это.

Дело в том, что в настоящее время стратегическое управление на предприятии в явной форме практически не используется. Хотя каждая компания и мелкая фирма в лице руководства к чему-нибудь стремиться, используя в какой-то мере существующий и предвиденный потенциал, который сам по себе уже является зачатком стратегического планирования, который можно оценить именно с помощью предложенного метода.

При построении SPACE - матрицы обычно используют следующие группы показателей: финансовая сила (FS); конкурентное преимущество (CA); стабильность среды (ES); производственная сила (IS).

Таблица 1.1 Стратегии достижения лидерства на рынке