Система ответственности и стимулирования деятельности в бюджетировании

     Содержание

    1. Стимулирование деятельности в бюджетировании: понятие, методы,

        принципы

    2. Учет по центрам ответственности как информационное обеспечение

        системы материального стимулирования

    3. Показатели и условия премирования для различных центров 

        ответственности в составе предприятия

    4. Система мотивации, основанная на месячном бюджете

    5. Мотивация труда госслужащих 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Стимулирование деятельности в бюджетировании: понятие, методы, принципы 

     Бюджетное управление – это оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности.

     Центр Финансовой Ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

     Цель  системы управления по ЦФО – повышение  эффективности управления подразделениями  предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

     Главный принцип учета по центрам ответственности  – данный центр отвечает только за те затраты и выручку, на которые должны и могут влиять руководители в течение определенного периода времени.

     Наиболее  распространенным является выделение  центров финансовой ответственности, исходя из  объема полномочий и ответственности. В соответствии с данным классификационным признаком выделяются такие виды центров, как:

• центр затрат – структурное подразделение предприятия, руководители которого отвечают только  за  затраты (производственный цех);
• центр дохода – руководители отвечают за выручку от продажи продукции, товаров, услуг и затраты, связанные с их сбытом;
• центры прибыли – руководители отвечают не только за затраты, но и за финансовые результаты в своей деятельности;
• центр инвестиций – руководители отвечают за выручку, затраты и капиталовложения;
• центр контроля и управления участок деятельности, обеспечивающий ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты.

     Для успешного внедрения эффективных управленческих инструментов, к числу которых отнесено бюджетирование, необходимо уделить внимание значимому фактору, такому как мотивация.

    Эффективно  действующая система материального  стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является органической частью системы бюджетирования.  Система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции:

• планово-аналитическую;
• контрольную;
• мотивационную.

    Уделим  особое внимание мотивационной функции, которая  осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закрепленную в соответствующем внутреннем нормативном акте (Положении о премировании или Положении об оплате труда). Вообще, регламентированная эффективная система мотивации (материального стимулирования) на предприятии играет роль невидимого контролера, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект объективной заинтересованности работника в действиях, не совпадающих с интересами компании.

     Стимулирование  персонала – это воздействие, заставляющее работников трудиться, эффект от которого опосредован их взглядами, интересами, чувствами и стремлениями. Стимул может превращаться в мотив, т.е. побуждение к трудовому действию.

     Современные методы стимулирования работников:

• Методы формирования и стимулирования рабочих высокого класса.

• Искусство заставить  людей работать на предприятие как  на самого себя.

• Идея искоренения  всего лишнего, экономия во всем (например, переоборудование кабинетов, в которых произведена экономия электроэнергии, четкое слежение за расходованием воды, канцелярских товаров и т. д.).

• Ритмичность в  работе. Доказано, что суета усиливает усталость персонала, сбивает ритм,  снижает производительность.

• Применение  целевых методов (например, программно-целевое управление, когда на одних и тех же мощностях осваивается несколько новинок). При использовании данного метода четко установлена индивидуальная ответственность за каждый участок работы специалиста и менеждера.

    Для построения эффективной системы  материального стимулирования на предприятии необходима, на наш взгляд, последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования и формализация этих принципов в развернутой системе условий, показателей и коэффициентов премирования подразделений (центров ответственности) и работников предприятия.

    Основными принципами построения эффективной  системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие:

    Принцип 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период.

    Премиальный фонд и заработная плата работников, хотя и «неразличимы в кармане получающего», в корне отличаются по источникам своего образования и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета предприятия. Вообще, заработная плата — это покупка труда определенного качества на определенный промежуток времени, в то время как премия — часть финансовых результатов (прибыли), «перепадающая» работнику. Иными словами, премию платить работнику по итогам периода вообше-то никто не обязан, в то время как заработная плата — это обязательство предприятия перед работником. Отсюда, принципиальная разница между планированием заработной платы — это часть текущих затрат (себестоимости), и премиальных — это часть чистой прибыли предприятия.

    На  рынке труда существуют сложившиеся ставки заработной платы, адекватные квалификации данной категории работников и условиям труда. На эти ставки воздействуют региональные факторы — соотношение спроса-предложения по данной категории работников в этом регионе, степень мобильности рабочей силы и пр. Предприятие формирует численность своих работников, исходя из потребностей хозяйственной деятельности. Произведение рыночных ставок оплаты труда в разрезе категорий персонала на численность работников определяет величину трудозатрат предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

    Размер  премиального фонда не может быть больше величины чистой прибыли за период. При этом, так как мы говорим о системе материального стимулирования как органической части системы бюджетирования на предприятии, то плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда — больше фактической чистой прибыли за период. В этой связи распространенная практика российских предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования.

    Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально «спускаемым» сверху перечнем бюджетных показателей (параметров)).

    Система материального стимулирования на предприятии  основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли (фонда материального поощрения). Для этого должна быть разработана система фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных..

    Принцип 3. Основой (базой) исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам.

    Основой исчисления премиальных должны быть благоприятные отклонения от плана. Под этим подразумевается, что, вообще говоря, персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей заслуживают «0» премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания.

    Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии.

    То, что показатели премирования зависят  от статуса подразделений как центров ответственности, возражений ни у кого не вызывает. Скажем, понятно, что производственное подразделение или цех (центр нормативных затрат) должен премироваться за снижение себестоимости валового выпуска, а, допустим, отдел продаж (центр доходов) — за показатель выручки от продаж. Что, однако, вызывает определенные трудности в работе российских предприятий — так это осуществление данного принципа на практике. Чаще всего встречаются две ошибки, очень снижающие эффективность системы материального стимулирования на предприятии. Первая — смешивание категорий «условие премирования» и «показатель премирования».

    Условие премирования —  параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жестко (то есть без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.

    Показатель  премирования — параметр хозяйственной деятельности, по которому вышестоящий орган планирует предельное (наименее благоприятное) значение. По этому показателю условием премирования является достижение предельного значения, а основанием и количественной мерой премирования — благоприятное отклонение от предельного значения.

    Почему  разделение категорий условие и показатель премирования так важно? Дело в том, что система материального стимулирования является одной из составляющих планового процесса (бюджетирования) на предприятии. При составлении сводного бюджета в план закладывается ряд жестких показателей премирования плюс ряд предельных значений по тем бюджетным параметрам, которые отданы в полное распоряжение подразделениям. В этих обстоятельствах невыполнение или «перевыполнение» хотя бы одного из условий премирования (жестко «спускаемых» параметров) наносит вред предприятию в целом.

    Вторая  ошибка, снижающая эффективность  системы материального стимулирования, — неполный перечень показателей премирования.

    Показателей премирования не должно быть ни много, ни мало, их должно быть достаточно для охвата всех сфер деятельности, находящихся под контролем данного подразделения.

    Руководство филиала самостоятельно определяет свою краткосрочную платежеспособность (ликвидность и финансовую маневренность). Руководство компании, естественно, заинтересовано в достаточной финансовой устойчивости филиала и, следовательно, это должно найти свое отражение в системе премирования (скажем, условием премирования должно быть недопущение снижения уровня финансовых показателей (коэффициентов ликвидности) ниже предельного или нормативного значения).

    Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

    Этот, казалось бы, простой принцип на самом деле нарушается в системе стимулирования большинства российских предприятий повсюду.