Развитие совместного предпринимательства с зарубежными партнерами в отдельном регионе России на материалах ООО «Детская одежда»

 

 

 

 

 

Основное производство

 

 

Рисунок 11. Структура управления ООО «Детская одежда»

ГЛАВА 3. СОЦИАЛЬНО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ

3.1. SWOT – анализ ООО «Детская одежда»

 

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда [22, 245].

Нужно также знать сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, т.к. они также определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strengths (сильные стороны);  weaknesses (слабые стороны); opportunities (возможности) и threats (угрозы)), является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [18, 78].                                          

На первом этапе SWOT - анализа глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества предприятия в следующих областях:

• цена товаров;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых предприятием;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение предприятия;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в том числе маркетинга);
• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента предприятия.

На втором этапе SWOT – анализа изучаются слабости предприятия. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам предприятия. Например, слабости могут быть такие как:

• отсутствие четкой стратегии;
• низкая прибыльность,
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма,
• отставание в обновлении товаров,
• неблагоприятный или недостаточно сформированный имидж,
• неудобное размещение и др.

На третьем этапе SWOT – анализа изучаются факторы макросреды предприятия (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз предприятию и своевременного предотвращения убытков от них. Например, такие угрозы, как:

• вхождение на рынок мощного конкурента,
• рост продаж товаров - заменителей,
• изменение во вкусах и предпочтениях потребителей,
• протекционистские меры, предпринимаемые правительством,
• неблагоприятные демографические изменения и др.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности предприятия (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. Например:

• обслуживание дополнительных групп потребителей,
• выход на новый рынок или сегмент,
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребителей,
• связанная диверсификация,
• увеличение темпов роста и др.

На последнем, пятом этапе SWOT – анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии предприятия [22, 371].

На пересечении всех разделов SWOT образуется четыре поля для дальнейшего исследования [Приложение 1].

Поле СиВ: поле силы и возможности, самое благоприятное для предприятия. Оно позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить полную отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Поле СиУ: поле силы и угрозы. Предполагает возможность использования внутренних резервов (сил) предприятия для устранения опасностей, угроз.

Поле СлВ: поле слабостей и возможностей; оно позволяет за счет появившихся возможностей устранить имеющиеся слабости предприятия.

Поле СлУ: очень опасное поле (слабостей и угроз), для которого характерны слабости позиций предприятия и надвигающиеся угрозы. Его своевременный анализ помогает укрепить потенциал предприятия для предотвращения внешних опасностей [23, 41].

С помощью SWOT – матрицы производится парное сопоставление всех факторов и формулировка возможных стратегий.

Идея SWOT – анализа – это превращение слабых сторон в сильные, а угроз в возможности. Однако возможности могут переходить в свою противоположность: неиспользуемые возможности могут стать угрозой предприятию, если их будут использовать конкуренты.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятие должно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия должна:

1. синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;
2. интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации — миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.;
3. ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;
4. воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;
5. быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;
6. концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты – соответствующие руководители и ответственные исполнители;
7. быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества.

Различают три вида стратегий: общая стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия.

1. Общая стратегия: характеризует общий план развития предприятия. Ее цель – конкурентоспособность предприятия, определяющая конкретную стратегию деятельности предприятия на рынке. Общие стратегии бывают:
1. Активные (наступательные) предусматривают цели, которые обеспечивают осуществление экспансионистской политики на рынке. Этой стратегии придерживаются предприятия, которые в конкурентной борьбе выбрали роль «Следующий за лидером»
2. Защитные (оборонительные) характерны для «Лидеров». Ее цель – максимально возможный адекватный ответ на воздействие конкурентного окружения
3. Стратегия сочетания имеет перед собой цели, характерные как для активных, так и для защитных стратегий

 

2. ДЕЛОВЫЕ СТРАТЕГИИ

2.1 Стратегия развития – увеличение  объема продаж и интенсивности  в том направлении, которое является  более эффективным по сравнению  с конкурентами

2.2 Стратегия роста – увеличение  торговых площадей, торговых единиц  – внешний рост. Эта стратегия может осуществляться в виде самостоятельного роста или приобретенного роста доли рынка других предприятий

2.3 Диверсификация – расширение  ассортимента товаров и услуг  предлагаемых покупателям, в том  числе за счет другой специализации в других сферах деятельности

2.4 Стратегия улучшения – совершенствование  тех видов деятельности, которые  являются менее эффективными  по сравнению с конкурентами

2.5 Стратегия дифференциации –  сосредоточение внимания на качестве  обслуживания одного или нескольких рынков

2.6 Стратегия оптимизации – сокращение  или упразднение определенных  видов деятельности, структурных  подразделений, торговых единиц, которые  являются низкоэффективными –  «отсечение лишнего»

3. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

           Конкретизируют «Деловые» на уровне структурных подразделений: например:

• Стратегия улучшения рекламы, завоевания имиджа – отдел рекламы
• Стратегия расширения рынка сбыта товаров – коммерческий отдел,
• Ценообразование – финансовый отдел и т.д.

Ф. Котлер выделяет четыре роли предприятия в конкурентной борьбе:

1. «Лидер» – их доля на рынке составляет примерно 40%, они ощущают себя очень уверенно. В защите своих позиций «Лидер» прибегает к различной деятельности:
• «Оборона позиций» – проводится путем создания ценовых, лицензионных и других барьеров.
• «Фланговая оборона» – проводится путем выявления ключевых зон, так называемых Стратегических Зон Хозяйствования (СХЗ)
• «Упреждающая оборона» – проводится путем опережения конкурентов с использованием особых «сигналов», нейтрализующих атаку «наступающих» – например, можно пустить слух о каких - то предстоящих действиях конкурентов.
• «Контрнаступление» – проводится после «наступления» (длительной борьбы). «Лидер» делает паузу, а затем, чтобы напомнить о себе, ударяет в слабое место своего конкурента, показав при этом свое превосходство.
• «Мобильная оборона» – проводится путем расширения «Лидером» своего воздействия на рынок за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей покупателей, клиентов.
• «Сжимающая оборона» – так называемая стратегия оптимизации, когда «Лидер» уходит с ослабленных сегментов, позиций при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. « Претендент на лидерство» – их доля на рынке составляет примерно 30%. Эти предприятия придерживаются «Атакующей стратегии». Существуют следующие варианты атак:
• «Фронтальная атака» – (по всем фронтам) проводится путем ведения по многим направлениям одновременно. Требует больших ресурсов по новым товарам и ценам, рекламе, сбыту (внедрение новых технологий).
• «Окружение» – это попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию.
• «Обход» – лавирование (попытка с какой-то одной стороны обойти «Лидера») – проводится путем перехода к производству принципиально новых товаров, создания ноу-хау, лицензирования, может быть путем освоения новых ресурсов.
• «Атака «Гориллы»» – проводится путем использования некорректных методов борьбы в отношении конкурентов (шпионаж, слухи, какие - то статьи в периодической печати и т.д.)
3. «Последователь», «Ведомый» – их доля на рынке составляет примерно 20%. Роль этих фирм заключается в следовании за «Лидером». Это экономит силы, средства предприятия. Менее рискованная стратегия. ЕЕ придерживаются небольшие частные предприятия.
4. «Окопавшиеся в рыночной нише» – их доля на рынке составляет примерно 10%. Как правило, это роль предприятий-новичков. На первых шагах нет никакого риска, предприятия могут выбирать для себя все лучшие стратегии, что есть у предыдущих ролей. Однако жизнь предприятий, выбравших для себя эту роль недлительна.

          ООО  «Детская одежда» работает на территории Владимирской области, и здесь у них нет сильных конкурентов. Это предприятие можно назвать «Лидером».

          Как таковой настоящей, документально оформленной основной стратегии у предприятия нет, но ООО «Детская одежда» всегда придерживается определенных действий. Руководство предприятия ведет непрерывную работу для того, чтобы деятельность ООО «Детская одежда» все время была направлена вперед, чтобы не было необоснованных затрат и т.д., поэтому можно судить о стратегии предприятия. Общей стратегией предприятия можно назвать «Стратегию Сочетания», так как для ООО «Детская одежда» присущи как наступательные действия (открытие новых магазинов, а также есть много новых планов на будущую перспективу), так и защитные, оборонительные действия. К деловым стратегиям ООО «Детская одежда» можно отнести такие как «Стратегия Роста», «Стратегия Диверсификации» – в этом году предприятием было открыто два новых магазина. Предприятие расширяет свои торговые площади, поэтому есть возможность разнообразить ассортимент, чем они и занимаются. ООО «Детская одежда» постоянно заключает новые контракты с новыми поставщиками, в одно время продолжая вести плодотворное сотрудничество со своими прежними партнерами.

           К «Защитным стратегиям» предприятия можно отнести такие как: «Стратегия Дифференциации» руководством предприятия очень большое внимание уделяется качественному обслуживанию внутреннего рынка.

Определить особенности организации инновационной деятельности на предприятии (новые технологии, виды товаров, услуги, формы продажи).

Способы распространения инновации. Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде технологий, видов продукции и услуг, организационно-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

Развитие инновационной деятельности как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне интегрированных структур и государства в целом предполагает создание стройной и хорошо обоснованной систем финансирования. Только в этом случае могут быть созданы необходимые условия для накопления и маневра финансовыми средствами и возможность их концентрации на ключевых направлениях инновационной политики.

Исходными принципами, на основе и с учетом которых должна строиться система финансирования инноваций, должны выступать:

• четкая целевая ориентация системы – ее увязка с задачей быстрого и эффективного внедрения современных научно-технических достижений;
• логичность, обоснованность и юридическая защищенность используемых приемов и механизмов;
• множественность источников финансирования;
• широта и комплексность системы, т.е. возможность охвата максимально широкого круга технических и технологических новинок и направлений их практического использования;
• адаптивность и гибкость, предполагающие постоянную настройку как всей системы финансирования, так и ее отдельных элементов на изменяющиеся условия внешней среды с целью поддержания максимальной эффективности.