Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

 

 

Содержание

 

 

 

 

Введение 2

1. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. 3

2.  Сущность стратегического планирования на предприятии 6

2.1. Понятие стратегии 6

2.2. Сущность и преимущества  стратегического планирования 6

3.  Ротация персонала 9

3.1. Понятие ротации персонала 9

1.3. Цели ротации персонала 9

4.  Роль коммуникаций в управлении персоналом 12

4.1 Коммуникации: понятие, виды, этапы, их характеристика 12

4.2 Эффективность коммуникаций 15

5.  Организация и внешняя среда 17

5.1 Внешняя среда организации и ее основные свойства 17

Заключение 23

Список литературы 24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Результаты  деятельности многих предприятий и  накопленный опыт показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом по повседневные работы с кадрами в ближайшей перспективе будут постоянного находиться в центре внимания руководства, в связи с развитием научно-технического прогресса. Для этого нужны квалифицированные кадры, отвечающие требованию использования новых технологий.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации. Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.

Теперь  работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный  и компетентный персонал, способный  создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

1. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

 

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут  занять руководящие должности в  организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще  больше названий для этой группы лиц, в русском языке начинает утверждаться термин “ХАЙ-ПО” от английского high-po (высокий потенциал) [10, C. 79]. Суть работы с этой категорий резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время, он отличается рядом особенностей.

Пример  определения молодых сотрудников  с потенциалом.

Многонациональная корпорация Х относит к числу  хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст  моложе 35 лет,

2. наличие,  по меньшей мере, высшего образования,

3. знание  двух иностранных языков,

4. наличие  потенциала для того, чтобы подняться  на два уровня вверх в организационной  иерархии.

В отличие  от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации, и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

Ключевую  роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела управления персоналом.

Отдел управления персоналом проделывает важную организующую и координирующую роль в подготовке кадров. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка молодых сотрудников с лидерским потенциалом - является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления [1, C. 207-208].

Отбор молодых  сотрудников с потенциалом является сложным этапом, поскольку на основании  анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком  через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального сотрудника 20/5 года представляет собой исключительно сложную задачу.

Многие  ведущие компании, занимаясь целевым  подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом, выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседование с будущими выпускниками. Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение.

С целью  повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют  профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения  вакантных должностей. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля [7, C. 207-211].

Периодическую оценку развития молодых сотрудников  с потенциалом проводит высшее руководство  совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время оценки основной акцепт делается на то, как сотрудник  демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка этого проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими  лидерским потенциалом, может стать  важным фактором повышения эффективности  управления. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития организации, и ее культуре.

 Следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом могут быть полезны для любой организации:

• “больше - лучше, чем меньше” - лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом;
• держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям;
• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привлечений или гарантий профессионального роста;
• не упускать из виду целей развития. Формирование будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей.

 

 

 

 

 

 

 

2.  Сущность стратегического  планирования на предприятии

2.1. Понятие стратегии

 

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой детальный комплексный  план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде  всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах [4, с. 275].

2.2. Сущность и преимущества  стратегического планирования

 

Стратегическое  планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя  координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей [4, с. 276].

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность  стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое  планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

• обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;
•    позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;
• улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;
•    создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;
•    способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;
•    обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия; [4, с. 277]

 

 

 

3.  Ротация персонала

3.1. Понятие ротации персонала

 

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе [11, с. 24].