Применение сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования на ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

• Обучение и рост (возможности для роста и развития компании?).

Построение ССП для отдельной компании включает несколько элементов:

• карту стратегических задач;

• карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

• целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

• "приборные панели" для контроля и оценки деятельности.

Следующий этап развития ССП был связан с обнародованием результатов внедрения и апробации системы в таких компаниях, как FMC Corporation и Rockwater. Руководители этих организаций Лэри Брэйди и Норман Чамбер – участники проекта “Measuring Performance in the Organization of the Future” – открыли новые возможности сбалансированной системы показателей, выводящие ее за рамки системы оценки. ССП стала использоваться как инструмент для разработки видения и миссии организации, доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. Ранее сбалансированная система показателей использовалась большинством руководителей для управления по большей части операционной деятельностью: сокращения времени обработки заказов и производственного цикла, снижения стоимости и так далее. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что в рамках ССП можно также отслеживать реализацию стратегических инициатив, выделять ключевые процессы, влияющие на исполнение стратегии, и оценивать их эффективность. Результаты накопленного опыта были обнародованы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году. В середине того же года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся на внедрении сбалансированной системы показателей, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Постепенно ССП начинает использоваться во многих крупных компаниях как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать как общекорпоративные цели, так и индивидуальные; доносить их до управленцев различного уровня и рядовых сотрудников; оценивать достижимость поставленных целей; получать своевременную обратную связь. ССП стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Синтезировав результаты трехлетнего опыта внедрения системы, в 1996 году Дэйвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью "Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления". Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы, стоящие перед управленцами, и в 1996 году выходит первая книга тех же авторов "Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие", дающая полноценный и структурированный обзор данной концепции и описывающая опыт ее внедрения. По сути дела, данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как коммерческого, так и государственного сектора.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей. Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), а "отцы-основатели" BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

1.2 Система сбалансированных показателей как система управления

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации.

Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует.

Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии.

По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии.

Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано.

В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

 1.3 Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

 

Рис. 1.

 

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

1. совокупные активы
2. совокупные активы на сотрудника
3. доходы к совокупным активам
4. доходы на сотрудника
5. доходы от новых продуктов
6. прибыль к совокупным активам
7. прибыль на сотрудника

 Индикаторы по клиентам:

1. количество клиентов
2. доля рынка
3. средний оборот на клиента
4. среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
5. индекс лояльности клиентов
6. индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

1. своевременная доставка
2. рост производительности
3. административные расходы
4. оборачиваемость складских запасов
5. время подготовки производства
6. стоимость административных ошибок
7. прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

1. текучесть кадров
2. время на обучение
3. среднее время отсутствия
4. ежегодные затраты на обучение на человека
5. индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый "баланс" в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          2 ПРИМЕНЕНИЕ  СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОАО «БКФ «ЗЕЯ»

 

 

          2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «БКФ«ЗЕЯ»

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество Благовещенская кондитерская фабрика "Зея".

Сокращенное наименование предприятия: ОАО БКФ "Зея".

Место нахождения: Амурская область, г. Благовещенск, Ленина 18.

Целью деятельности ОАО БКФ "Зея" является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как общества в целом, так и каждого из его акционеров.

Общее количество акционеров предприятия: 1 293

Все акции выпускаются в бездокументарной форме.

Каждая обыкновенная акция предоставляет акционеру - ее владельцу одинаковый объем прав и обязанностей.

Сегодня "Благовещенская кондитерская фабрика "ЗЕЯ"  крупнейший производитель сладкой продукции на Дальнем Востоке.

Качество изделий и сырья контролируется физико-химической лабораторией. Продукции присвоен экологический сертификат качества. На фабрике введена система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов.

В настоящее время предприятие входит в состав холдинга "Объединённые кондитеры" - это 15 крупнейших российских фабрик, в том числе ОАО "РотФронт", ОАО "МКФ Красный Октябрь", ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский".

Основными рынками реализации собственной продукции является Амурская область - 60,4 %, Хабаровский край - 6,2 %, Приморский край - 1,5 %, республика Саха Якутия - 5,1 %.

 

Рассмотрим в таблице 2.1 основные показатели деятельности ОАО «Кондитерская фабрика «Зея».

Таблица 2.1. Динамика технико-экономических показателей ОАО «Кондитерская фабрика «Зея»

 

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	2012 год по сравнению с 2010 годом
					отклонение (+,-)	темп роста, %
1. Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб.	165513	202000	244435	78922	147,7
2. Объем производства кондитерских изделий, т в т.ч. драже конфеты мягкие ирис мармелад печенье и галеты вафли	5013 148 1523 166 394 1997 785	5567 135 1785 174 426 2223 824	5621 143 1733 183 456 2318 788	608 -5 210 17 62 321 3	112,1 96,6 113,8 110,2 115,7 116,1 100,4
3. Полная себестоимость товарной  продукции, тыс. руб.	153889	189660	224295	70406	145,8
4. Среднегодовая численность работников- всего,чел. в т. ч. численность    промышленно-производственного персонала, чел.	573 442	590 460	598 471	25 29	104,4 106,6
5. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	25294	24720	24000	-1294	94,9

За анализируемый период деятельность предприятия характеризуется ростом большинства экономических показателей работы. Так, объем продукции, предназначенной для продажи, в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 78,9 млн. руб. (47,7 %) и составил 244,4 млн. руб. Возросли затраты на производство товарной продукции, полная себестоимость которой в 2012 году составила 224,3 млн.руб., что на 70,4 млн.руб. (45,8 %) выше уровня 2010 года. При сравнении себестоимости товарной продукции и товаркой продукции в действующих ценах можно видеть, что темпы роста товарной продукции превысили темпы роста ее себестоимости, что говорит о росте эффективности деятельности предприятия.