Предприятие как субъект хозяйствования

    Предприятия различаются по признаку принадлежности капитала[6, c. 37]: национальные, заграничные (капитал является собственностью иностранных предпринимателей, контролирующих их деятельность) и смешанные.

    По  форме хозяйствования выделяют хозяйственные  товарищества, представляющие объединение  предпринимателей.

    Вид предприятия могут определять технологическая (региональная) целостность и степень  подчиненности. По этому признаку разнятся головные и дочерние предприятия  и их филиалы. Головные предприятия  контролируют деятельность дочерних и  филиалов.

    Дочернее  предприятие является юридически самостоятельным  и организационно обособленным, самостоятельно осуществляет коммерческие операции и составляет отчетный баланс, но контрольный пакет акций принадлежит головному предприятию.

    В отличие от дочерних предприятий  филиал не пользуется юридической и  хозяйственной самостоятельностью, не имеет собственного устава и баланса, действует от имени и по поручению  головного предприятия. Почти весь акционерный капитал филиала  принадлежит головному предприятию.

    По  функционально-отраслевому виду деятельности выделяют следующие виды предприятий[6, c.112]: промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые, производственно-торговые, торгово-посреднические, строительные, инновационно-внедренческие, лизинговые, банковские, страховые, туристические, предприятия связи и т.п.

    В соответствии с объемами хозяйственного оборота предприятия и численности  его работников предприятие может  быть отнесено к малым, средним и  большим.

К малым  относятся предприятия с численностью работающих:

• в промышленности и строительстве - до 200 человек;
• в других отраслях производственной сферы - до 50 человек;
• в науке и научном обслуживании - до 100 человек;
• в отраслях непроизводственной сферы - до 25 человек;
• в розничной торговле - до 15 человек.

    Предприятия могут объединяться в:

• ассоциации - договорные объединения, созданные в целях постоянной координации хозяйственной деятельности, но лишь в той области, к которой имеет отношение ассоциация;
• корпорации - договорные объединения, созданные на основе сочетания производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности каждого из участников;
• консорциумы - временные уставные объединения промышленного и банковского капитала для достижения общей цели. После выполнения задач консорциум прекращает свое существование;
• концерны - уставные объединения предприятий промышленности, научных организаций, транспорта, банков, торговли и т.д. на основе полной финансовой зависимости от одного или группы предпринимателей;
• картели - договорные объединения предприятий одной отрасли для осуществления совместной коммерческой деятельности;
• синдикаты - разновидность картельного соглашения, предполагающая реализацию продукции через единый совместный сбытовой орган или уже имеющуюся сбытовую сеть одного из участников объединения;
• тресты - монополистическое объединение предприятий, ранее принадлежащих разным предпринимателям, в единый производственно-хозяйственный комплекс. Поскольку здесь интегрируются все направления деятельности, такие предприятия полностью утрачивают свою юридическую и хозяйственную самостоятельность;
• холдинги - специфические организационные формы объединения капиталов. Подобные объединения образуются, когда акционерное общество (товарищество) само непосредственно не занимается производственной деятельностью, а лишь использует свои финансовые средства для приобретения контрольных пакетов акций других акционерных фирм с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал;
• финансовые группы (финансово-промышленные группы) - объединения юридически и экономически самостоятельных предприятий разных отраслей народного хозяйства, при формировании которых в качестве главных ставится задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. Финансовую группу возглавляют один или несколько банков, которые распоряжаются капиталом предприятий, входящих в объединение, координируют все сферы их деятельности. При этом основным доходом деятельности банка должны быть дивиденды от повышения эффективности работы предприятий,  а не процент на кредит.

4. Методы  стратегического управления предприятием

    Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Рассмотрим следующие методы стратегического управления[7, c.236].

    Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет  большинство организаций в сложившихся  отраслях со стабильной технологией. При  стратегии ограниченного роста  цели развития устанавливаются «от  достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено  положением фирмы, то очевидно, в перспективе  оно будет придерживаться той  же стратегии, так как это самый  простой и наименее рискованный  путь действий.

    Рост. Эта стратегия чаще всего применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для  нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

    Сокращение  или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями  реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в  прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменяют этой тенденции.

    Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно  функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать  или ликвидировать одно из своих  производств и взамен приобрести одно или несколько других. Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов. Так, стратегия  роста может осуществляться путем  приобретения другой фирмы (внешний  рост) или путем значительного  расширения ассортимента выпускаемой  продукции (внутренний рост).

    Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда  организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором  фирма ликвидирует или перепрофилирует  свои неэффективные подразделения.

    Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям  организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать  в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются потребные  ресурсы.

    Процесс выбора стратегии включает следующие  основные шаги: уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии  фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень  важно потому, что нельзя принимать  решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится  организация, и какие стратегии  она реализует.

    Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления, поскольку дает наглядное  представление того, как взаимосвязаны  отдельные части бизнеса и  как портфель как сумма существенно  отличается от простой суммы его  частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

    Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь  учтены при выборе стратегии, являются следующие.

    Сильные стороны отрасли и сильные  стороны фирмы зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно  искать возможности развертывания  бизнеса в новых для фирмы  отраслях, обладающих большими задатками  для роста. Лидирующие фирмы в  зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор  стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

    Слабые  фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые  могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий  концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма  должна реализовать одну из стратегий  сокращения.

    Цели  фирмы придают уникальность и  оригинальность выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме. В целях  отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии  роста, даже, несмотря на то, что для  этого есть все предпосылки как  на рынке,  в отрасли, так и в  потенциале фирмы.

    Интересы  и отношение высшего руководства  играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство  не хочет пересматривать ранее приятые  им решения, даже если и открываются  новые перспективы. Руководство  может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами  избежать риска. И это отношение  может быть решающим в выборе стратегии  развития. Например, отношение высшего  руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых  рынков. Личные симпатии или антипатии  со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию, это поглощение другой фирмы исходя только из того, чтобы свести личные счеты или  доказать что-то определенным лицам.

    Финансовые  ресурсы фирмы также существенно  влияют на выбор стратегии. Любые  изменения в поведении фирмы, такие как выход, на новые  рынки, разработка нового продукта и переход  в новую отрасль, требуют больших  финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие  большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся  в гораздо лучшем положении и  имеют для выбора гораздо большее  количество вариантов стратегий  нежели, фирмы с сильно ограниченными  финансовыми возможностями.

    Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников - важнейшее  условие, обеспечивающее возможность  перехода к новым производствам  либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

    Не  обладая достаточно полной информацией  о квалификационном потенциале, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

    Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в  связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с  этим, чтобы избежать сильного негативного  влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать  при выборе новых стратегий и  закладывать их выполнение в процесс  осуществления новых стратегий  фирмы.

    Степень зависимости от внешней среды  существенно влияет на выбор стратегии  фирмы. Бывают такие ситуации, когда  фирма настолько зависит от поставщиков  или покупателей ее продукции, что  она не вольна, делать выбор стратегии  исходя из возможностей более полного  использования  своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость  может играть большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные  факторы. Сильная внешняя зависимость  может быть обусловлена также  правовым регулированием поведения  фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

    Временной фактор должен обязательно приниматься  во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для  фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и временную  продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в  любой момент и не в любые календарные  сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в  те сроки, в которые появляется возможность  для осуществления стратегии. Очень  часто успеха в осуществлении  стратегии и, следовательно, в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая  лучше научилась учитывать время  и соответственно управлять процессами во времени.

    Оценка  выбранной стратегии. Оценка выбранной  стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и  достаточности учета  при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной  стратегии, в конечном счете, подчинена  одному, приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.