Понятие, сущность, факторы конкуренции

Это базовый уровень  изучения конкуренции в маркетинге.

3) межфирменная конкуренция.

Это конкуренция альтернатив  доминирующих и наиболее эффективных  способов удовлетворения потребности.

4) межтоварная конкуренция.

Это конкуренция товаров  фирмы между собой. Она конкуренцией, по сути, не является, а представляет из себя частный случай ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского выбора.

 

 

 

 

1.2 Факторы  конкуренции

Процесс согласования запросов потребителей и возможностей организации  протекает в определенной внешней  среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность.

Внешняя среда маркетинга характеризует факторы, условия, силы и субъекты, внешние по отношению к маркетингу, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации, [7,460].

Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду маркетинга.

Микровнешняя среда (среда  прямого воздействия) маркетинга включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.). Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны организации.

Когда сама организация  рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетинговых) подразделений организации, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только маркетинговых служб.

Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) маркетинга понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом, и включающая в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы.

Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др.

Правовые факторы характеризуют законодательную систему, включая нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов и материалы, из которых они изготавливаются. Совокупность таких законов составляет правовую основу маркетинга.

Научно-технические факторы касаются возможностей производства новой продукции и осуществления маркетинговой деятельности в соответствии с достижениями научно-технического прогресса: реклама через Интернет, доведение продукта до потребителя и послепродажное обслуживание на основе современных технологий, использования компьютерных информационных систем и т.д.

Культурные факторы оказывают порой главное влияние на маркетинг. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими, могут основываться только на культурных традициях, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы.

Природные факторы характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты микровнешней среды должны учитывать в своей хозяйственной и маркетинговой деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности.

Макро- и микровнешняя среда маркетинга не является для организации инструментом реализации маркетинговой деятельности. Как бы ни не нравились руководству организации такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей   маркетинговой  деятельности    приспосабливаться к этим   условиям, [8,608].

Однако иногда организации  придерживаются более активного, и  даже агрессивного, подхода в своих  стремлениях воздействовать на внешнюю  среду, здесь прежде всего имеется  в виду микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные взаимоотношения с поставщиками и т.п.

Внешняя среда маркетинга является частью внешней среды организации в целом или ее внешней предпринимательской среды, рассматриваемых в курсах по менеджменту и характеризующих проблемы управления на уровне организации.

Если внешняя среда  не находится в сфере непосредственного  управления со стороны организации, то управление маркетинговой деятельностью  осуществляется путем воздействия  на параметры комплекса маркетинга.

 

Глава 2 Анализ деятельности конкурентов

2.1 Методика анализа деятельности конкурентов

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий  компании необходимо выяснить о конкурентах  все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов.

Целью проведения маркетинговых  исследований позиции организации  в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли.

Зачастую вопросы определения  позиции в конкурентной борьбе рассматриваются  только с точки зрения решения  второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

На рисунке 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно [9,131]:

1. Появление новых  конкурентов. 

2. Угроза замены данного  продукта новыми продуктами.

3. Сила позиции покупателей. 

4. конкуренция среди  производителей в самой отрасли.

Рисунок 1 – Конкурентные силы

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами [10,542]:

• Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
• Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная  задача.
• Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.).
• Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.
• Доступном к системе товаропродвижения данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
• Доступном к отраслевой системе снабжения.
• Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.
• Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Анализ конкурентов  и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

Такая система обеспечивает предприятию ряд преимуществ (рисунок 2).

Значение маркетинговых  исследований конкурентов, [11,566].

Рисунок 2 – Преимущества предприятия

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно  сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

Рисунок 3 – Типы конкурентов

Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в  прошлом и настоящем выступали  как таковые.

Среди потенциальных  конкурентов различают [12, 12-18]:

• существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс  анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому  часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных конкурентов:

• цели на будущее;
• текущие стратегии;
• представление о себе;
• возможности.

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим  накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

• количественная информация или формальная информация;
• качественная информация.

Элементы анализа конкурентов.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Так как услуги воспринимаются очень индивидуального и зависят от того, кто их оказывает, в сфере туризма велико значение качественных характеристик конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя  специальные таблицы, в которых  содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

• смену основных конкурентов;
• специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа  показывают [13,848]:

• где сильные места у конкурентов и где они слабее;
• чему конкуренты отдают предпочтение;
• как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
• какие существуют барьеры для выхода на рынок;
• каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов  является построение конкурентной карты  рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта  рынка может быть построена с  использованием двух показателей:

• занимаемой рыночной доли;
• динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

• лидеры рынка;
• предприятия с сильной конкурентной позицией
• предприятия со слабой конкурентной позицией
• аутсайдеры рынка.

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в  виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.