Планирование заработной платы

    3 Практические рекомендации  по планированию заработной платы на ООО «Газпром комплектация»

    3.1 Формирование информационной  базы для планирования заработной платы на предприятии

          Фонд  заработной платы необходимо подвергать жесткому контролю, как со стороны самого предприятия, так и со стороны государства. Бухгалтер внимательно следит за выполнением всех документов и распорядительных актов, относящихся к организации и оплате труда. При проверках, обнаруженные нарушения, караются крупными штрафами и санкциями государственных органов вплоть до закрытия. Ввиду этого, для рационального планирования фонда заработной платы, необходимо:

• Провести предварительный контроль, который проводит служба бухгалтерии, начиная проверку с первичных документов по учету личного состава, нарядов на начисление заработной платы, применяемым расценкам, выплатам за особые условия и т.д.
• Внутренний контроль может проводить собственная аудиторская служба, которая проверяет:

• правильность и своевременность начисленной основной и дополнительной заработной платы;
• правильность расчетом всех удержаний (единого социального налога, налога на доходы физических лиц, отчислений  в ПФР, алиментов, подотчетных сумм и т.д.) с перечисления их адресам;
• законность списания затрат на соответствующий источник (себестоимость, прибыль, собственные средства);
• соответствие данных аналитического и синтетического учета по расчету с работниками по оплате труда.

• Предприятию необходимо каждый квартал составлять кассовый план и предоставляет его  в банк, в котором оно обслуживается. На основании справок от предприятий  банки проверяют начисленный  фонд данным выполненного объема. На основе представленного кассового плана банк пересчитывает плановый фонд на выполненный объем. В случае превышения фактически начисленных средств над заработанными средствами, недостающие средства могут выдаваться за счет свободных остатков резервного капитала, неиспользованных средств фонда накопления, нераспределенной прибыли отчетного года или прошлых лет, бюджетных средств на оплату.

     В виду сложившихся обстоятельств,  необходимо пересмотреть систему  премирования и надбавок работникам  основного производства. Рассматривая данное направление, необходимо отметить, что в 2009 г. сумма выплат составила 392,4 млн. руб. Следует также отметить, что в соответствии с коллективным договором предприятия размер премий, единовременных выплат не должен превышать 30 % от установленного минимального тарифного оклада работника. 

    3.2 Разработка плана  по заработной  плате 

    Коммерческие  компании имеют сегодня полную самостоятельность  в организации планирования расходов на оплату труда своего персонала. И  грамотное, продуманное планирование данных расходов приобретает сегодня все большее значение.

    Чтобы выжить в конкурентной борьбе, компаниям  приходится изыскивать возможность  сокращать расходы на персонал, в  том числе и путем уменьшения затрат на оплату труда. Сегодня для  работодателя стало актуальным найти такие формы и методы планирования и регулирования заработной платы, которые позволили бы привлечь к поиску и использованию резервов все подразделения организации.

    Рассмотрим, какой может быть система планирования расходов на персонал в части основной заработной платы на примере рассматриваемого предприятия. Для начала следует иметь в виду, что все должности, имеющиеся на предприятии, проградуированы в соответствии:

• с сеткой доходов по оплате труда
• типовым штатным расписанием

    Данные  документы предусматривают «вилку» по основной заработной плате сотрудника, занимающего ту или иную должность. «Вилка» определяет минимальное и максимальное значения заработной платы сотрудника по каждой должности. Данные документы утверждаются правлением предприятия и корректируются, как правило, не чаще одного раза в год на основании исследования рынка труда, проводимого независимым консалтинговым агентством, с которым предприятие заключает договор о сотрудничестве. «Газпром комплектация» предоставляет агентству информацию о заработной плате своих сотрудников в разбивке по профессиям и должностям. В свою очередь, консалтинговое агентство, проанализировав всю полученную информацию, готовит и представляет отчет об уровнях оплаты труда данных специалистов на рынке Москвы и тех городов, в которых работают или планируются к открытию филиалы и представительства рассматриваемого предприятия. Попутно замечу, что полученные данные будут тем точнее, чем большее количество банков одной и той же группы примет участие в опросе агентства. Поэтому и заключать договор на данную услугу есть смысл только с достаточно крупной консалтинговой компанией, способной охватить данной работой большинство банков интересующего вас сегмента и готовой детализировать представляемый отчет до необходимого вам уровня.

    В начале последнего квартала года, как  правило, в первых числах октября, президент  банка подписывает приказ о планировании показателей работы банка на предстоящий  год. Готовит проект данного приказа  финансово-бюджетное подразделение  банка. В нем содержатся конкретные указания профильным подразделениям по планированию того или иного показателя доходов и расходов. В соответствии с этим приказом служба персонала (далее — СП) направляет руководителям всех самостоятельных структурных подразделений центрального офиса, московских дополнительных офисов и иногородних филиалов и представительств служебную записку о необходимости, во исполнение приказа президента банка, подготовить и предоставить в СП согласованный с курирующим подразделение членом правления кадровый план (далее — КП) на предстоящий год в утвержденном формате (Приложение № 1).

    Срок  завершения данной работы устанавливается, как правило, до середины ноября. Вышеназванная  форма содержит информацию о штатной  и фактической численности подразделения, фактическом уровне зарплаты по каждой должности, утвержденной по каждой должности «вилке» доходов и рыночном значении уровня оплаты труда, опять же по каждой должности. Для должностей массовых специалистов (таких как менеджеры-операционисты, кредитные эксперты, кассиры, бухгалтеры, водители и др.) в форме содержится норматив численности по каждой их этих должностей, позволяющий рассчитать необходимое их количество в зависимости от существующей и планируемой нагрузки.

    Кроме того, каждое подразделение готовит и отражает в данной форме информацию о планируемых изменениях штатного расписания (введении новых и исключении существующих должностей), изменениях численности (занятии существующих вакансий путем приема новых сотрудников и перевода уже работающих) и заработной платы сотрудников. Все эти данные предоставляются в разбивке по кварталам, а на первый квартал — по месяцам.

    Итогом  работы по составлению КП подразделения  является наличие четкого, продуманного плана поквартального и в целом  за год — изменения численности и фонда оплаты труда подразделения. КП каждого подразделения в обязательном порядке согласовывает курирующий данное подразделение член правления, после чего документ направляется в СП. СП анализирует предоставленные материалы, выявляет проблемные и/или спорные моменты и выносит их на обсуждение специально создаваемой для этих целей кадровой комиссии. В ее составе — член правления, отвечающий за работу с персоналом в банке, руководитель СП, руководитель финансового департамента и член правления, курирующий подразделение, предоставившее КП. Руководитель подразделения в ходе рассмотрения комиссией его КП аргументирует и обосновывает свои предложения, предоставляет необходимые разъяснения и дополнительные расчеты.

    Важно отметить, как при планировании фонда оплаты труда используются рыночные значения уровня заработной платы по специальностям и должностям. Прежде всего, они, конечно же, выступают в качестве ориентира, дающего руководителю подразделения и работодателю представление о том, как, в среднем, на рынке оценивается работник той или иной специальности и должности. Не учитывать этого при определении уровня оплаты труда по конкретным специальностям и должностям подразделений нельзя. В противном случае работодатель рискует:

• потерять наиболее профессиональных специалистов, а то и вовсе остаться без специалистов определенного профиля, если уровень оплаты труда по данным профессиям в организации окажется значительно ниже рынка;
• неэффективно использовать фонд оплаты труда, допустив траты сверх необходимого, если уровень оплаты труда, напротив, окажется значительно выше рынка.

    Из  опыта скажу, что наиболее оптимально для ключевых специалистов, редких и наиболее востребованных специальностей (например, банковских и информационных технологов), а также руководителей подразделений планировать уровень заработной платы на уровне рынка, а в ряде случаев — и выше рыночных значений. В то же время для специалистов рядовых должностей и массовых специальностей планировать размер заработной платы целесообразно не выше уровня нижней границы рыночных значений или даже еще на 5-10 % ниже. Так как на рынке данных специалистов достаточно много, мотивирующим фактором для выбора места работы для них является часто не только уровень заработной платы, но и другие условия, например, близость рабочего места к месту проживания, режим работы и другие. Как правило, найти и удержать профессиональных специалистов этой категории удается и с более низким, чем рыночный, уровнем оплаты труда. Многие работодатели это понимают и этим правилом руководствуются. Тут важно лишь не «переусердствовать» с экономией. Хорошо помню ситуацию, сложившуюся в банке с кассирами пару лет назад, когда в течение всего лишь одного третьего квартала практически из всех московских дополнительных офисов уволилось до 75 % кассиров, а найти им на рынке замену на тех же условиях оказалось практически невозможно. Анализ показал, что при планировании затрат на оплату труда кассиров банк не предусмотрел повышение их доходов, оставив их на уровне начала прошлого года, а рынок по ним за полтора года сделал достаточно сильный скачок вверх. После внесения необходимых изменений в уровень оплаты труда кассиров ситуация с заполнением данных вакантных должностей достаточно быстро нормализовалась. Однако работодатель в этом случае вынужден был понести еще и дополнительные издержки на обучение большого количества вновь принятых кассиров существующим в банке технологиям работы. Но вернемся к порядку планирования. Согласованный на кадровой комиссии вариант КП ложится в основу сводного КП банка (Приложение № 2), который СП выносит на утверждение правления банка во второй половине декабря, накануне начала нового года. Опытные коллеги, познакомившись с представленными здесь документами, обязательно заметят, что невозможно четко спланировать изменение численности до каждого сотрудника и изменение оплаты труда до рубля по каждой должности на целый год вперед. Согласен. Жизнь всегда будет вносить в КП свои коррективы. Понимая это, в середине года правление банка обязательно рассматривает на своем заседании вопрос об исполнении КП и внесении в него необходимых изменений.

    При создании в банке новых подразделений, не предусмотренных утвержденным КП, наряду с положением о подразделении, должностными инструкциями и другими  необходимыми нормативными документами, разрабатывается и утверждается КП данного подразделения. Кроме  того, руководителям подразделений в рамках утвержденных цифр по численности и общему фонду оплаты труда (ФОТ) подразделения предоставлено право самостоятельно корректировать КП в части:

• изменения названий должностей (например, вместо одной должности, скажем, заместителя начальника отдела может быть введена другая, например, должность ведущего специалиста);
• перераспределения ФОТ по должностям (например: планировали повысить зарплату одному специалисту, а повышаем другому);
• времени изменения (например: планировали заполнить вакансию или изменить зарплату в 1-м квартале, а фактически заполнили или изменили во 2-м).

    Информацию  о подобного рода изменениях КП руководитель подразделения в рабочем порядке  согласовывает с курирующим данное подразделение членом правления и направляет в СП, которая в постоянном режиме мониторит изменение КП банка.

    Повторюсь, данные изменения имеют право  на существование только в том  случае, если не увеличивают утвержденных для подразделения значений численности  и фонда оплаты труда. Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в необходимости эффективного планирования численности и фонда оплаты труда подразделения, правление банка утвердило каждому руководителю соблюдение нормативов КП в качестве одного из обязательных ключевых показателей эффективности (КПЭ), влияющих на премирование по результатам работы. Кроме того, сэкономленный по итогам работы за год ФОТ по согласованию с курирующим членом правления может быть использован руководителем подразделения для дополнительного поощрения своих сотрудников.

    Данная  система кадрового и бюджетного планирования существует в банке  четвертый год. И если поначалу она  и вызывала некоторое неприятие  и раздражение руководителей  подразделений, то по прошествии времени  стала действенным инструментом кадрового и бюджетного планирования. Понятно, что она охватывает только постоянную составляющую оплаты труда, формируемую за счет должностных окладов и постоянных надбавок. Все, что касается планирования переменной части оплаты труда (премиального фонда), регулируется совершенно иными нормативными документами и механизмами. И это тема уже совершенно иного разговора.