Планирование продаж предприятия торговли

Анализ розничного товарооборота  эффективнее составлять по кварталам, это имеет важное производственное значение.

Экономически осмысленные прогнозы товарооборота по кварталам года производятся для ритмичного удовлетворения потребностей населения и повышения  объемов продаж, нормального денежного  обращения, создания условий для  долговременного интенсивного обеспечения  развития товарооборота и других составных частей торговой деятельности предприятия.

Работа над прогнозом розничного товарооборота по периодам года (кварталам  и месяцам) требует систематического и совокупного учета целого ряда факторов.

1. Покупательная способность населения в разные периоды года определяется, основываясь на данных примерных расчетов денежных доходов населения. Колебания покупательских фондов в течение года или размеров денежных доходов не совпадают полностью с соответствующими показателями розничного товарооборота, что обуславливается объективными экономическими законами. Так, доходы, полученные населением в одном временном промежутке, могут быть израсходованы на покупку товаров в другие периоды.

Однако необходимо использовать данные о динамике денежных доходов населения  по годам, кварталам и месяцам, расчеты  темпов их роста на планируемый отрезок  времени, проводить глубокий экономический  анализ розничного товарооборота за предыдущие года, что даст возможность  увеличить обоснованность внутригодичных прогнозов товарооборота.

2. Особенности покупательского спроса населения в отдельные периоды (весенне-летний и осенне-зимний сезоны, предпраздничные и праздничные дни, в период подготовки к учебному году и т. п.). Отдельной графой они должны отражаться в расчетах, так как оказывают существенное влияние на изменения показателей внутригодичного товарооборота. Для анализа этих показателей рассматривается удельный вес каждого квартала в годовом товарообороте и соответственно доля каждого месяца в квартальном обороте. При этом сноска делается на сезонность в производстве и потреблении отдельных групп товаров, климатические особенности каждого периода, влияющие на спрос населения, и другие факторы. В целом по торговым точкам в годовых и в квартальных оборотах можно выявлять некоторую стабильность практически в любом случае. Однако при разработке нового плана товарооборота нельзя соответственно переносить при планировании установившиеся в прошлом периоде пропорции. Необходимо ознакомиться с результатами и выявить посредством анализа, взаимосвязь каких факторов влияет на внутригодичные колебания розничного товарооборота и насколько сильна будет степень зависимости от этих факторов в плановом периоде, учитывая возможные изменения, происходящие в экономике района торговли.

3. Равномерность завоза товаров по периодам года. Изучение внутригодичного товарооборота показывает, что он изменяется по месяцам, при этом значительное влияние оказывает периодичность и объемы поступления товаров. Колебания внутри годичных оборотов в зависимости от изменения размеров покупательных фондов населения и особенностей спроса — ожидаемое явление.

Если же колебания оборота происходят из-за неравномерного завоза продукции, то это говорит о некачественной и неудовлетворительной работе соответствующего отдела и плохой и неотлаженной организации  руководством системы торговли.

Поэтому при внутригодичном планировании необходимо создавать раздел о предполагаемых мерах по налаживанию более динамичного  завоза товаров с учетом особенностей покупательского спроса населения  в отдельные сезоны и периоды  года. Поступление товаров на каждом этапе должно соответствовать задаче наилучшего удовлетворения потребностей населения, так как это основа эффективного и интенсивного увеличения товарооборота.

 

1.3 Разработка плана продаж

В настоящее время в организациях России очень тяжело решается проблема постановки эффективной работы маркетинговых  служб. Ранее в компаниях составлением плана продаж занимался один ответственный  менеджер службы продаж, основывались все планы продаж на базе собственной  экспертной оценки одного человека. При  детальном изучении, на практике оказывается, что зачастую такие менеджеры  закладывали в основу плана продаж свою личную, субъективную оценку спроса на продукцию на определенной территории, где предполагалось реализовывать  продукцию в ассортименте на прогнозируемый период, базируясь большей частью на уже заключенных с потребителями  договорах. Данный документ передавался  для утверждения в планово-экономический  отдел. Для предприятия-изготовителя план подразумевал заявку на производство установленного количества продукции, а для торгово-посреднической фирмы  определял размер закупок. В конечном итоге документ, предоставленный  службой продаж, фактически утверждался  как план продаж. В результате имели место такие негативные факторы, как несоответствие плана производства или закупок продукции плану продаж (после корректировки некоторыми службами), неудовлетворение спроса или перепроизводство, порча продукции, неэффективное использование ресурсов. В реальных условиях ответственного за недопоступление денежных средств, излишние расходы, а в конечном счете убытки руководству организации просто было невозможно установить. Очень часто возникали конфликты между службами продаж и производственными отделами, поскольку они не могли найти общих точек соприкосновения. В качестве альтернативы в последние годы стала распространяться новая схема составления планов продаж и производства. Центром аккумулирования всей необходимой информации становится отдел маркетинга. Службы продаж должны предоставлять в строго формализованном виде информацию о текущих складских остатках, учитывая резервирования и объемы «подтвержденного спроса». Под подтвержденным спросом подразумевается сумма объемов заявок по ассортименту на последующий месяц от всех покупателей. Эти заявки оформляются документальными подтверждениями, предоплатой или гарантийными письмами потребителя. На предприятиях производственные цеха предоставляли информацию о производственных возможностях и ограничениях с рассчитанными показателями максимальных объемов производства на определенный период по пользующимся спросом видам продукции, учитывая возможности оборудования и все ограничивающие параметры. В торгово-посреднических организациях дополнительно отмечается информация о возможностях поставщиков, времени грузоперевозок и собственных материальных резервах.

Внутри отдела маркетинга накапливаются  и обрабатываются данные неудовлетворенного спроса и мониторинга цен по рынкам. После обработки и анализа  этой информации и расчетов по уровню спроса и его возможных тенденциях изменения отделом маркетинга находится  итоговое значение величины спроса в  количестве на предстоящий месяц  по каждому виду продукции конкретно.

Заявка на закупку или производство в виде оформленного документа передается в планово-экономический отдел, который  производит необходимые доработки. Если необходимый размер целевой  прибыли не достигается по составленному  плану продаж, он возвращается для  корректировки в отдел маркетинга. Отдел маркетинга, отталкиваясь от результатов расчетов плановой прибыли  на единицу ассортимента, учитывая данные мониторинга цен и оценку эластичности спроса при изменении  цен на некоторые товары ассортимента, осуществляет изменения его структуры  и отпускных цен. Корректировка  цен направлена на повышение рентабельности продукции, пользующейся спросом, и  увеличение спроса на неходовую часть  ассортимента. Для фирм-производителей в этом процессе кроме фактора  эластичности спроса большое значение имеют производственные ограничения, которые могут создавать искусственный  дефицит на отдельные группы товаров и избыток предложения на другие. Доработанная заявка на закупку или производство вновь передавалась в планово-экономический отдел для повторного рассмотрения.

При внедрении подобных схем появляется несколько довольно серьезных препятствий  к максимально эффективному функционированию процесса. Если организация сама производит продукцию, то необходимо сначала организовать количественный учет непосредственно  производственных ограничений, а для  удобства работы с этой информацией  другими отделами данные должны предоставляться  в документированном и электронном  виде. Проблема состоит в том, что  ограничения изменяются очень быстро, и реальные значения могут быть достоверными максимум на 10 дней. Кроме того, система  ограничений требует систематического расчета по всем элементам ассортимента для возможных изменений при  оптимизации, что достаточно тяжело из-за большого количества наименований и видов товаров в постоянном производстве. Выходом в этом случае стала корректировка предлагаемого ранее процесса. Заявка в производство направлялась отделом маркетинга в цеха, не учитывая производственные ограничения. Цеха составляли расчеты производственной программы, внося в основу текущие ограничения, известные только их начальникам и экономистам, далее передавали в планово-экономический отдел свой вариант плана производства для дальнейшего рассмотрения. Такая схема позволяет начальникам цехов преуменьшать истинные возможности производства и текущие недостатки, но все равно долгое время оправдывает себя при широком ассортименте, используемом в производстве. С другой стороны она затормаживает производство и, следовательно, понижает эффективность планового отдела быстро и своевременно просчитать предоставленную производственную программу по нормативам затрат. Эта проблема существует со времен устаревшей и не компьютеризированной базы нормативов. Не существует также единой программы для расчета. Это вновь увеличивало время «бумажной работы» внутри самой организации. Нерешенным остается и вопрос слабо организованного сбора и учета заявок от потребителей в службе продаж, что в конечном счете ведет к искажению оценок спроса и, как следствие, к снижению объемов заявки по ассортименту. Ликвидация этих причин будет возможна только при хорошей организации, повышении общей исполнительской дисциплины и повышении личной заинтересованности в результатах труда (применение дополнительных механизмов материального стимулирования). Другой вариант, когда планирование продаж начинается с определения количества контактов с потенциальными покупателями. Стартовой площадкой служит список потенциальных клиентов организации. Главная задача продавца — поиск новых клиентов и налаживание с ними отношений. При этом ведение переговоров по телефону не дает результатов, необходимо лично встречаться с потенциальным клиентом и убеждать его стать партнером.

Как правило, первое время новые  клиенты производят закупки небольших  объемов, впоследствии объем заказов  растет.

Необходимо сохранять клиентов (особенно на рынке, где предложение  велико и разнообразно и все клиенты  охвачены). Для этого надо анализировать  данные по тому, сколько клиентов не захотело сотрудничать с данной фирмой и почему (определяется коэффициент  ухода из очереди за период). Если клиент потерян, его уже сложно будет  привлечь в будущем.

Работа с клиентами предусматривает:

1) формирование базы данных по  клиентам;

2) определение перспективности  каждого клиента.

Разработка плана продаж предполагается поэтапно.

Поиск клиентов

Первым шагом необходимо определить потенциальный портрет идеального клиента. Посредством телефонного  обзвона потенциальных клиентов сформировать базу данных. Часто применяется  и такой метод, как прямое почтовое обращение. По статистике, он является самым действенным способом в России. Однако стоит помнить, что крупные сделки практически всегда заключаются после личной встречи. Далее находятся приоритетные центры влияния.

К способам поиска клиентов относятся:

1) базы данных: в Интернете, печатных  периодических изданиях, на CD и прочее. Каждая организация формирует собственную базу данных по клиентам с их координатами;

2) рекомендации удовлетворенных  клиентов — очень эффективный  способ. Сами клиенты участвуют  в процессе продажи товара;

3) способ циклов. Перезванивать  и интересоваться о том, когда  у клиента появляется вновь  потребность в продукции. Знать  цикл смены товара;

4) способ информирования о совершенствовании  товара. Обзванивать и информировать;

5) политика увеличения сервиса.  Звонить и информировать;

6) метод применения утерянного. Используются наработки старых, уволенных сотрудников;

7) анализ СМИ. Изучение информации  в прессе.

Подход

Проведение выставок, трендов, презентаций. Основное правило проведения выставок — лучше одна в год, но эффективная, контактов хватит надолго.

При правильном подходе к клиенту  лучше сразу начать с главного. Определить темы, чтобы сблизиться с клиентом. Надо уверенно продвигать свой товар.

В момент телефонного звонка основная задача — назначить личную встречу  с клиентом, особенно это касается дорогих продуктов. Нельзя стремиться продать продукцию при первой же встрече. Надо познакомиться с  клиентом, дать ему пищу для размышлений.

В стандартной практике распространено применение 4 секретов убеждения.

1. Взаимность — стремление помогать  клиенту, заботится о нем, тогда  у него будет формироваться  хорошее мнение и доброжелательное  отношение.

2. Общественное свидетельство —  мнение о товаре других потребителей  как элемент убеждения. Если  указать преуспевающие предприятия  — потребителей продукции —  это оказывает на клиента очень  мощное воздействие.

3. Создание у клиента ощущения  участия в решении его проблемы.

4. Перевод переговоров в неформальную  обстановку. На Западе принято  совместно обедать. Это помогает  установлению доверительных отношений.

В основу любого плана продаж закладываются 3 базовых принципа продажи при  работе с клиентом.

1. Сначала устанавливается связь  с клиентом (формальное доверие), потом осуществляется контроль  путем вопросов-ответов.

2. Не давать клиенту возможности  размышления в неблагоприятных  для фирмы ситуациях. Немедленно  рассеивать сомнения (задержка ответа  дилера или мерчандайзера порождает  негативную реакцию покупателя). Здесь важен профессионализм  продавца — это мобильность,  быстрое реагирование на ситуацию.

3. Принимать решение за клиента.  Продавец лучше знаком с товаром,  поэтому может оказать помощь  покупателю в выборе нужной  продукции. Необходимо узнать, что  нужно клиенту и дать ему  это.

Потребности

Чтобы понимать потребности клиента, нужно собрать информацию. Необходимо определить критерии, которые важны  для покупателя при выборе товара или услуги, узнать, кто может  стать конкурентом, с какой другой фирмой сравнивает покупатель данную организацию при принятии решения о покупке. Нужно всегда одобрять выбор клиента, психологически настраивать его на покупку.

Клиент должен получить то, что  ему нужно.

При этом нужно выяснить у покупателя, что понимается под словосочетанием  «идеальный поставщик», выделить самое  важное из того, что интересно для  покупателя.

Платежеспособность

Определение платежеспособности достаточно болезненный вопрос, хотя он напрямую и не относится к планированию и его решение происходит при  вполне определенных условиях, в плане  обязательно должна содержаться  подобная глава с перечнем практических рекомендаций и вариантами развития стандартных ситуаций. Это проблема с особым статусом для России. В западных странах можно легально проверить любую фирму по существующей базе данных, в России не существует организаций, предоставляющих реальную информацию на законных основаниях. Организациям-поставщикам приходится действовать «вслепую», методом «вилки»: просить предоставить информацию о размерах выручки от реализации за определенный период, далее определяется на основе этих данных прибыль предприятия (рентабельность -10%). В случае если клиенту требуется рассрочка платежа, необходимо узнать у других поставщиков их данные о финансовом состоянии покупателя. Клиент всегда расставляет приоритеты покупки. В продажах не следует тратить время, если выявлено, что у клиента отсутствуют необходимые средства для приобретения товара, так как всегда есть возможность найти другого платежеспособного клиента.