Планирование экономической стратегии предприятия ОАО «Сызранский мясокомбинат»

• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);

• положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

• ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

• производственная мощность предприятия;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.д.);

• организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

• качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и т.д.);

• социальная ответственность предприятия (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

• развитие предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

• функциональность, чтобы руководители разных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

• избирательность, чтобы в условиях ограниченности ресурсов можно было выделить основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные  ресурсы;

•  множественность, то есть необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

• достижимость, реальность, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

• гибкость, что означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в процессе их реализации;

• измеримость, что означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

• конкретность, то есть возможность однозначно определить, в каком направлении должно функционировать предприятие, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать;

• совместимость, то есть долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным;

• приемлемость, то есть совместимость целей предприятия с собственными интересами его владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют  два подхода к процессу структуризации целей и планирования: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством учитываются все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

• выявление и анализ тенденций во внешней и внутренней среде;

• установление конечных целей предприятия;

• построение иерархии целей;

•     установление индивидуальных (локальных) целей [ Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов. – 3-е изд., стереотип.  – Мн.: Новое знание, 2002. – С. 130-132.]

Предприятия, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время  связаны с ней таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей деятельности. Поэтому функционирование предприятия определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда воспринимается предприятием одновременно и как  система, содержащая благоприятные для предприятия параметры, то есть возможности развития, повышения эффективности, и как система, включающая неблагоприятные факторы, то есть угрозы.

Анализ внешней среды  предполагает исследование двух ее компонентов: дальняя среда (или макроокружение) и ближняя среда (непосредственное окружение).

Дальняя внешняя среда  является частью внешней среды, которая  общая для всех предприятий. Реакция  конкретного предприятия на воздействие  макроокружения оказывается специфической, отражающей особенности каждого предприятия и ту конкретную ситуацию, в которой оно находится. Анализ макроокружения включает изучение влияния на предприятие экономических, политических, социокультурных  и технологических факторов. Чаще всего проводится PEST-анализ (от сочетания первых букв английских слов политика, экономика, социум (общество), технология). Структурная схема анализа дальней внешней среды предприятия представлена на рисунке 1.

Структура параметров дальней  внешней среды предприятия

Политические	Экономические	Социокультурные	Технологические
Изменение положения России на международной арене	Динамика  изменений в экономике	Изменение базовых ценностей	Государственная промышленная политика
Изменения во властных структурах государства	Изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ	Изменение уровня и образа жизни населения	Тенденции в сфере  НИОКР
Отношения с органами власти	Инфляционные  процессы	Экологические изменения	Новые технические решения
Изменения законодательства	Основные внешние издержки	Демографические изменения	Новые продукты
Государственное регулирование	Экономические стратегические альянсы	Изменение структуры доходов и расходов населения	Новые технологии

 

Рис. 1

Ближняя внешняя  среда (непосредственное окружение) анализируется по следующим основным компонентам: поставщики, покупатели, конкуренты, местное сообщество. Структурная схема анализа дальней внешней среды предприятия представлена на рисунке 2.

Структура параметров ближней  внешней среды предприятия

Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Местное сообщество
Количество  поставщиков	Количество  покупателей	Ситуация на рынке	Степень организованности местного сообщества
Сила поставщиков	Сила покупателей	Анализ отрасли	Влияние на изменение экологической обстановки
Поставщики  рабочей силы	Чувствительность покупателей  к номенклатуре	Уровень конкуренции	Репутация предприятия в глазах населения
Поставщики  капитала	Требования  покупателей к качеству товаров	Структура конкурентных  сил	Социальная  ориентация  предприятия
Поставщики  информации	Чувствительность покупателей  к ассортименту товаров	Конкурентная  позиция
Поставщики  энергии	Влияние покупателей  на объем производства товаров	Действия  конкурентов
Поставщики  материалов	Влияние покупателей  на уровень цен	Ключевые факторы успеха

 

Рис. 2

Источниками информации о  внешней среде для процесса планирования являются: личный опыт, журналы и  газеты, деловые отчеты, книги, профессиональные совещания, отраслевые конференции, коллеги, члены совета директоров, друзья, работники предприятия.

Стратегический ресурс развития предприятия представляет его внутренняя среда. Анализ внутренней среды предприятия всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех предприятий являются полнота анализа и его многопрофильность. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Рассмотрим анализ внутренней среды предприятия по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов на предприятии и анализ уровня (параметров) менеджмента на предприятии. Подобный анализ внутренней среды называют ПРиМ-анализ (переработка ресурсов и менеджмент).

В качестве ресурсов рассматриваются время, энергия, финансы, материалы, информация и людские ресурсы. Структура эффективности ресурсной составляющей предприятии представлена на рисунке 3.

Структура эффективности  ресурсной составляющей предприятия

Время	Финансы	Персонал	Энергия	Материалы	Информация
Оперативность решения возникающих проблем	Финансовая устойчивость	Качество персонала  и производительность труда	Достаточность	Материалы	Информационные технологии
Формирование  долгосрочных прогнозов развития	Обеспеченность собственными средствами	Социальная и корпоративная культуры	Эффективность использования	Полуфабрикаты	Утечка  информации
Исполнение  принятых решений в срок	Оборачиваемость оборотных средств	Система оплаты труда	Резервы для обеспечения роста	Готовая продукция	Циркуляция и искажение  информации
Сочетание времени  труда и отдыха	Параметры рентабельности деятельности	Системность мотивационных механизмов	Надежность поставки	Логистические технологии	Базы данных и системы  накопления знаний

 

Рис. 3

Анализ характеристик  менеджмента включает анализ уровня стратегии, качества торговой марки, организационной  структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности предприятия. Структура параметров менеджмента на предприятии представлена на рисунке 4.

Структура параметров менеджмента  на предприятии

Уровень стратегии	Качество  торговой марки	Организационная структура	Имидж	Управленческий учет	Инновационность
Тип стратегии	Наличие патентов на изобретения, промышленные образцы и товарные знаки	Тип структуры	Фирменный стиль в  управлении	Контролируемые параметры	Сопротивление изменениям
Сбалансированная система показателей	отличительные свойства продукции	Оценка управляемости	Напряженность межличностных отношений	Методика расчета и  учета	Обновление основных фондов
Конкурентные  преимущества	Влияние на работников наличия  товарного знака на продукции	Рациональность связей	Традиции в менеджменте предприятия	Факторы, влияющие на уровень затрат	Рационализация и изобретательство
Результативность стратегии	Престижность работы на предприятии	Ориентация на самоуправление и саморазвитие	Взаимодействие со средствами массовой информации	Соотношение статей затрат	Внедрение новых технических решений

 

Рис. 4

На основе анализа факторов, характеризующих внутреннюю среду предприятия, с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние предприятия. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность предприятия. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для предприятия.

К методам  оценки внешней среды относят PEST-анализ и модель пяти сил конкуренции М. Портера. К методам диагностики внутреннего состояния предприятия относятся анализ издержек, ПРиМ-анализ и анализ цепочки ценностей. К методам комплексной оценки макро- и микросреды предприятия относят SWOT-анализ и анализ вертикальных цепочек ценностей.

Следует иметь в виду, что сила и слабость – факторы, реально существующие, то есть определенные, а возможности и угрозы – факторы, требующие вероятностной оценки, на которые предприятие далеко не всегда может воздействовать [ Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 73-80.].

На следующем  этапе планирования экономической  стратегии разрабатываются и анализируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание экономической стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке экономической стратегии предприятие, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?